当中国新茶饮的香气飘向全球，从曼谷的街头到纽约的街区，喜茶、霸王茶姬、蜜雪冰城等品牌的门头次第亮起，出海早已不是“选择题”，而是头部品牌的“必答题”。尤其是美国市场，2024年被称为茶饮出海“元年”，2025年迎来“爆发式布局”，纽约法拉盛的“奶茶一条街”，甚至能让人产生置身国内步行街的错觉。
但热闹背后，藏着无数待解的难题：美国市场真的能赚钱吗？国内的成熟打法的海外是否适用？为何有的品牌折戟沉沙，有的长期亏损？出海的核心竞争力到底是什么？
这些问题，唯有深耕一线的“开荒者”最有话语权。本期霞光社《超级对话》，我们邀请到柠季创始合伙人汪洁——这家2021年才开出第一家店的柠檬茶品牌，短短三年签约门店突破3000家，斩获字节、顺为、腾讯数亿元投资。2024年起，汪洁亲自带队深耕东南亚、美国、拉美等市场，在亲力亲为中踩坑无数，也沉淀了最真实的出海认知。她的分享，或许能为正在出海或计划出海的茶饮同行，提供一份宝贵的实战参照。

一、认知颠覆：从“降维打击”到“敬畏市场”，出海没有捷径

vivi：过去一年，你走遍了东南亚、美国、拉美三个差异极大的市场，有哪些最初的判断被彻底颠覆了？
汪洁：颠覆的地方太多了。一开始我们最先关注的是东南亚，我带7位高管花了一个月，把东南亚所有国家都走了一遍，结论是“能做，但体量太小”。相比之下，美国才是更值得布局的市场——无论是人口消费意愿，还是品牌、资本的放大效应，都是全球顶尖的。
vivi：初到美国时，你的预判是什么？和实际体验的最大差别在哪里？
汪洁：完全不一样。刚去的时候我特别自信，甚至觉得美国就是“奶茶发展中国家”——很多门店还在用粉冲奶茶，这种模式在国内早在2015年前就被淘汰了。当时我心里想，我们过来就是降维打击，肯定能快速打开市场。
但去的次数越多，心态越谦卑，越懂得敬畏市场。就说建店速度，国内从签约到开业平均20天就能搞定，而我们在美国开第一家店，足足花了7个月。后来才知道，这已经是“神速”，美国正常建店周期普遍在6-12个月。那种“我要改变这个市场”的激情，很快就被现实磨平了。
vivi：作为创始合伙人，你为什么要花大量时间扎根一线，而不是交给团队打理？
汪洁：我始终觉得，创始人必须亲自去感知市场温度。很多品牌出海之所以没发挥出国内的效率和盈利能力，核心原因就是创始人没有真正下场开荒。只有自己站在海外的门店里、走到消费者中，才能明白开一家店的难度，远比国内高得多。
举个例子，如果有海外CEO跟我说“2025年计划开5家店”，我会直接让他走——但我自己在美国一年也只开了1家店。这就是一线的价值：你得和用户、和市场站在一起，才知道真正的“水温”是多少。

二、市场博弈：东南亚“练兵”，美国“攻坚”，拉美“布局未来”

vivi：东南亚、美国、拉美三个市场，核心差异到底是什么？
汪洁：可以把东南亚看作一个“浓缩型市场”，新加坡是消费最高的区域，但面积太小，整个东南亚的市场体量有限。国内很多品牌直接把产品、模式照搬过去，不能说对错，但从投资回报率（ROI）来看，其实很低。
我们之所以先在东南亚开店，核心是“练兵”——锻炼跨国管理能力，积累海外运营经验，最终还是要向欧美等发达国家转移。
美国市场则是“攻坚场”，我们一开始就选了白人区开店，相当于从“地狱级难度”起步。很多品牌会先扎根华人社区，至少能保证客流，但我们的目标是美国3亿人口的大市场，而不是500万华人的小圈子，所以宁愿先在白人区打磨产品、适配市场。
拉美市场则是“潜力股”，发展阶段比美国还落后，处于“有奶茶但无好奶茶”的状态，大多是粉冲的台湾奶茶，蜜雪刚在巴西开了1家店，贡茶在墨西哥有几家店，供给侧非常匮乏。但这里的消费意愿极强，哪怕人均收入不高，大家也愿意超前消费，甚至会把99块的电扇分10期付款，这种消费特性很有机会。
vivi：美国门店开了半年，反馈如何？达到预期了吗？
汪洁：只能说“还可以”，但远没达到预期，核心问题是效率太低。我性子很急，在美国那种节奏里很容易抓狂——国内员工工作日2小时内必回消息，海外员工下班就“失联”，各种审批流程固化，催也没用。
但美国市场也有优势，消费者特别有耐心，愿意和你交流。我们的研发总监会坐在门店里，跟顾客讲解产品的研发灵感、食材优势，有顾客能聊半个小时，哪怕等餐也愿意。这种互动反而给了我们研发灵感，比如我们在美国推出的一款芋泥抹茶渐变产品，被顾客命名为“睡莲”，灵感来自莫奈的名画，最后卖到了门店销量前三，这是我们没想到的。
vivi：拉美市场你计划怎么布局？为什么特别看好巴西？
汪洁：我们计划先从巴西切入，而且会用“收购本地品牌”的方式。巴西是咖啡大国，消费者的咖啡饮用习惯已经固化，如果我们从零开始推茶饮，时间和试错成本太高。
我们想找一家有3-5家店、盈利状况不错的本地品牌，收购后保留原创始人——他懂本地用户，负责产品和出品；我们输出体系化、连锁化的运营能力，把单店做成可复制的连锁模式。很多本地创始人做了六七年，只开了1家店，知道自己缺连锁运营能力，也愿意合作，这种“优势互补”比从零开荒更高效。
为了找爆款，我们在巴西一周喝了200杯奶茶，把当地所有门店的产品都尝了一遍，这种“沉浸式调研”才能真正摸清市场需求。

三、盈利迷局：门店赚钱，总部亏损，出海要放弃“即时反馈”

vivi：很多人说茶饮出海“看着热闹，实则不赚钱”，你怎么看？
汪洁：真相是——门店能赚钱，但总部很难赚钱。如果出海的目标是短期盈利，我劝大家别做。
做加盟的核心收入的是加盟费和供应链，但海外市场需要足够的规模才能产生盈利效应。比如在东南亚开30-50家店，规模远远不够，至少要达到500家，才能摊薄管理成本、实现供应链盈利。前两年很多品牌哐哐往外跑，最后发现总部算不过来账，就是因为规模没起来。
而且海外管理成本极高：管得太松，加盟商就会乱搞供应链，导致产品品质下滑，砸了品牌；管得太严，管理成本又会飙升。我见过很多品牌出海后，产品品质和国内差太远，一方面是原材料进不去，另一方面就是缺乏有效的本地化管理。
vivi：那出海的意义是什么？
汪洁：如果你的目标是打造全球品牌、搭建跨国协同团队，那出海是值得的，但你必须放弃“即时反馈”，用长期主义的心态去做。我们出海不是为了短期赚多少钱，而是为了培养能在全球作战的团队——给将军战场，他才能成为将军。

四、核心竞争力：人是根本，供应链是底气

vivi：回望这一年的出海经历，你觉得最大的风险是什么？
汪洁：语言从来不是障碍，最大的障碍是文化差异。中国人的勤劳、勤奋，在全球都是稀缺的——国内员工工作日随时响应，海外员工下班就“失联”，你不能催，催了就会离职，因为他们在别处也能拿到同样的工资，没必要承受高强度工作。
还有思维差异，比如美国有员工月薪5000美元，却因为辞职能领低保，就放弃工作——这种选择在国内几乎没人会做。国内员工会想着稳住工作、努力升职，海外员工更看重“工作与生活的平衡”，这种差异很难改变，只能去适应。
vivi：在找人、搭建跨国团队上，你走了哪些弯路？
汪洁：一开始想找美国人做海外CEO，觉得他们懂本地市场，但他们没见过中国茶饮的高速发展，根本理解不了我们的目标，觉得我们定的计划太离谱。后来想找ABC，以为能兼顾中西方文化，结果他们土生土长在美国，完全不懂中国的奋斗文化，也没来过中国。
最后我们找了在美国学习工作多年的中国人——他们既懂本地市场规则，又亲眼见证了中国茶饮的爆发式增长，能理解我们的逻辑，也能搭建起中西方沟通的桥梁。这也让我明白，跨国团队的核心，是找到“能同频的奋斗者”。
vivi：如果把茶饮出海的时间轴拉长，你觉得最核心的能力是什么？
汪洁：第一是团队，这是绕不开的核心。供应链、数智化、品牌化，所有这些能力都是人干出来的。茶饮出海不是十年能成的事，可能需要二三十年，甚至更久，没有一支能全球协同的团队，根本走不远。
第二是供应链。这几年越来越多品牌出海，供应链体系已经慢慢成熟。我有个老朋友在美国做了三四年餐饮，她跟我说，特别希望国内品牌来美国——因为现在当地第三方供应商太弱，支撑不了前端的需求，我们来了之后，需求多了，供应链自然会完善。这就是“众人拾柴火焰高”，市场足够大，不是零和博弈，而是共同把蛋糕做大。
vivi：最后，你想给正在出海的茶饮品牌提什么建议？
汪洁：先想清楚自己的目标——是短期赚钱，还是长期打造全球品牌。如果是前者，别出海；如果是后者，就放下浮躁，亲自扎根一线，敬畏市场，接受慢节奏，同时找到同频的团队，打磨供应链。出海不是“降维打击”，而是“重新学习”，在不同的市场里，找到适合自己的生存方式。
vivi：今天的对话，与其说是聊茶饮出海，不如说是聊中国品牌如何在全球市场找到自己的位置。感谢汪洁的坦诚分享，也祝愿所有出海的中国茶饮品牌，能在全球舞台上绽放光彩。本期《超级对话》到此结束，我们下期见。



本文来自微信公众号：霞光社，作者：Vivi 汪洁