老上海东湖路的梧桐浓荫里，藏着法租界最后的市井贵气——474米的街巷，既有杜月笙公馆的百年底蕴，也有皮爷咖啡、馥郁满铺的潮流烟火。2026年4月，这条被称为“上只角里的上只角”的街区，迎来了一位重磅新客：从北京五道口起家、如今门店破1300家的冰淇淋品牌“野人先生”。创始人崔渐为砸下近2000万，将一处500平米的老旧房屋，改造成了品牌全球旗舰店。
这不是一次简单的品牌亮相，更像是一场宣言。毕竟，此刻的中国冰淇淋市场，正经历着一场剧烈的洗牌：曾经的“雪糕刺客”钟薛高宣告破产，哈根达斯门店从巅峰期的400多家缩水至250余家，高端雪糕赛道集体遇冷;而另一边，野人先生却在两年内新增近千家门店，以1300多家的规模跻身行业前列，用一套“不融资、不外卖、先慢后快”的克制逻辑，在巨头环伺中撕开了一道口子。
崔渐为的崛起，恰逢其时，却绝非偶然。2011年他在北京开出第一家店时，冰淇淋市场早已是冰火两重天：哈根达斯正加速跑马圈地，伊利、蒙牛的工业化冰棍垄断了超市冷柜，没人相信意式手工冰淇淋能做成连锁生意。此后13年，野人先生仅开出100家店，慢到被行业遗忘;但从2024年开放加盟开始，它突然提速，2024年新增322家，2025年突破800家，上演了一场“迟来的爆发”。
野人先生旗舰店内景
“别人的危机，就是我的窗口。”崔渐为在与虎嗅的对话中，点出了崛起的关键。他敏锐地发现，高端雪糕的塌缩，并不意味着高端冰淇淋的消亡——美团数据显示，2025年上半年3元以下雪糕订单占比超70%，12元以上高价雪糕销售额占比暴跌，但新鲜现制的Gelato赛道，却以10%的增速突破120亿元。更重要的是，茶饮行业十年狂奔后增速放缓，一批手握运营经验和资金的加盟商，正迫切寻找下一个增长品类，而野人先生，恰好卡住了这个供需衔接的节点。
但这场爆发的背后，是崔渐为对“克制”的极致坚守。他常说一句话：“前端喜茶，后端蜜雪冰城。”意思是，门店要守住喜茶级的调性与体验，供应链却要做到蜜雪冰城般的极致效率。为了实现这一点，他在选址、加盟、品控上，建立了一套近乎苛刻的标准。
选址上，野人先生95%的门店集中在商场，且偏爱中高端社区密集、家庭客流充足的社区型商场，本质上是“用租金换高匹配度客流”。崔渐为给选址团队定了一条铁律：“营业额降30%还能活着，才值得开。”他极力反对追求“百万店”，认为这种依赖势能的高营收不可持续，“就像霸王茶姬，一旦营收从100万跌到50万，照着高营收搭建的成本模型，只会让门店陷入绝境”。他甚至会随机抽查选址团队，考问商场最优铺位，以此检验团队的专业度。
加盟模式上，崔渐为彻底摒弃“广撒网”，只招“超级加盟商”——零经验小白一律不接受，申请者需经过网筛、验资、创始人面试三道关卡，通过率低至个位数。他们优先招募喜茶、霸王茶姬、1点点的现有加盟商，这些人自带成熟的运营团队、选址能力和公司化架构，能把品牌最棘手的门店运营环节，做到专业可控。一位华东加盟商，同时管理着21家野人先生门店和十余家茶饮店，年营收已突破亿元，正是这套模式的受益者。
品控上，崔渐为更是“吹毛求疵”。野人先生坚持“当天现做、不隔夜”，门店中午只售不超过3种口味，下午才增加到6种，绝非饥饿营销，而是为了保证冰淇淋的最佳赏味期——从机器出锅到送到消费者手中，时间越短越好。他甚至会在巡店时，为消费者手中融化的冰淇淋着急，“眼看着最佳赏味期流逝，恨不得追上去提醒”。为了守住新鲜底线，品牌还建立了“试吃5.0体系”，要求店员主动与顾客互动讲解，但随着门店破千，这套体系的执行力度正在稀释，不专业的加盟商敷衍试吃，成为崔渐为最头疼的问题。
供应链的重构，更是野人先生克制逻辑的核心。不同于传统意大利Gelato的“四件套”设备，崔渐为将最复杂的均质、老化环节前置到中央工厂，制成奶浆后冷链配送到门店，门店只需现场添加新鲜食材、开机制作，砍掉了速冻柜和展示柜，既保证了口感，又提升了效率。他甚至对牛奶的“体细胞”指标提出严苛要求——仅为欧盟标准的五分之一，“消费者可能不知道这些细节，但我们必须做到，因为这是产品的根基”。
即便如此，野人先生“行业前二”的含金量，仍需放在更大的行业坐标系中审视。中国冰淇淋市场“四分天下”，伊利、和路雪、蒙牛、雀巢占据主导，其中伊利2025年上半年冷饮营收达82.29亿元，梦龙市场份额也达11%;即便在现制冰淇淋赛道，DQ以1800多家门店稳居第一，还实现了全时段运营，产品涵盖冰淇淋、蛋糕、汉堡等;喜茶也在2026年将Gelato纳入四大业务板块，跨界入局。野人先生的真正优势，仅集中在高端Gelato细分赛道——以28-38元的定价，对比Venchi 39-59元的单球价格，形成差异化，但Venchi的进口背书和奢侈品定位，仍牢牢占据高端消费者心智。
更现实的挑战，正在不断浮现。此次投入近2000万打造的东湖路旗舰店，被崔渐为定位为“巨型广告牌”，不追求单店盈利，旨在实现从“卖产品”到“卖场景”的跃迁——店内设置食材文化墙，推出杨枝甘露、焦糖曲奇等甜品，试图传递“东方Gelato”的概念。但有餐饮咨询人士直言，这种旗舰店更多是创始人情怀的体现，对全国门店的拉新拉动有限，其ROI需要长期验证。
加盟模式的博弈，也从未停止。品牌推出的“晚九点买一送一”政策，本是为了传递“现做不隔夜”的理念，却有加盟商消极执行，谎称售罄或只剩一种口味，损害消费者体验;88元5次卡、70元3次卡的抖音次卡模式，虽能锁定客流，却将单杯毛利率从60%-65%拉低至50%左右。崔渐为坦言，这是品牌与加盟商之间短期利益与长期主义的拉锯，而成熟的加盟商，才能真正理解这些政策的长远价值——“多给店长2000元薪资，他能给你多挣回1万，这个道理，只有经历过的人才能懂”。
SKU的极度精简，也是一把双刃剑。野人先生标准门店仅售6种口味(全月轮换30多种)，开心果和五常大米是核心爆款，就像DQ的暴风雪卖了80年一样，成为品牌的“护城河”。但崔渐为也有焦虑：“万一爆款不红了怎么办?”他坦言，不是没有更多好吃的口味想推出，而是受限于Gelato的新鲜属性——一个口味最少做2公斤，6个口味就是12公斤，卖不掉就得扔掉，“在冰淇淋消费仍属低频的当下，我们必须在新鲜和丰富之间做取舍”。
更长期的挑战，在于消费者认知的扭转。Gelato虽健康、无添加、脂肪含量低，但在很多人心中，仍只是“偶尔犒劳自己”的低频消费，而星巴克的成功，正是将咖啡变成了日常高频需求。崔渐为试图通过健康化教育，让Gelato成为“高质量营养品”，但这个过程，注定漫长。
当被问及“嘴上说克制，脚下却两年开了近千店”的矛盾时，崔渐为答道：“如果我不克制，增速可能不是200%，而是500%。但快的时候容易‘萝卜快了不洗泥’，我必须做那个踩刹车的人。”如今，1300家门店的体量摆在面前，品控稀释、SKU单一、跨界竞争加剧，都是无法回避的风险。
东湖路的旗舰店前，排队的人群络绎不绝，崔渐为指着人群说：“你看，他们来了。”这句话，既是底气，也是回避。一家旗舰店撑不起1300家店的未来，野人先生真正要回答的，从来不是“如何快速崛起”，而是“如何在高速增长中，守住那份克制的初心”。这场千亿冰淇淋市场的博弈，才刚刚开始。
