从去年开始，一个问题始终在我脑海中盘旋：是否该给乘务长放权?
若问答案，几乎所有人都能脱口而出：要。
不放权的代价显而易见。乘务长最终会沦为三重身份的叠加：机械的流程执行者、生硬的标准复读机、被动的问题上报工具人。可飞机客舱的特殊属性——狭小空间、密集人群、动态变化的场景——从根源上决定了，没有任何一套标准流程能覆盖所有突发状况。
真正的难题，从来不是“要不要放”，而是“怎么放”：放多少权?放权的标准是什么?谁来制定标准?乘务长在航班上做判断时，依据的是哪些现实条件与场景要素?事后又该由谁来界定这个判断的合理性?
这些问题，远非一个简单的“要”字能解答。去年听闻的一个真实案例，恰恰戳中了这种困境的核心。
那是一趟东南亚回国的通宵红眼航班，不少乘务员都有过类似飞行经历。飞机刚起飞不久，有旅客发现座椅前的娱乐小屏无法打开，随即按下了呼唤铃。乘务员赶到后尝试操作，确认该屏幕故障;进一步检查相邻几个座位，发现问题并非个例。
乘务长得知后，第一时间重启了机载娱乐系统，遗憾的是故障仍未排除。最终她做出决定：通过客舱广播告知全体旅客，因娱乐系统故障无法使用，将为每位旅客提供500元赔偿。
单看这个决定，多数人的第一反应都是“合理”——客舱设备故障，航空公司予以赔偿，天经地义。但一旦代入当时的具体场景，问题就暴露出来了：彼时已是凌晨一两点，客舱内绝大多数旅客都已进入睡眠状态。
这则广播直接引发了两个负面结果：一是本想安稳睡到落地的旅客被无端吵醒，休息受到严重干扰;二是很多原本对娱乐屏幕毫无需求的旅客，反而因广播注意到了故障问题，徒增不必要的关注。最终的局面是，既得罪了旅客，又让公司承担了本可避免的额外成本。
值得肯定的是，涉事航司(内地航司，具体名称不赘述)展现了足够的担当：既然乘务长已通过广播向全体旅客作出赔偿承诺，公司就坚决兑现。但在事后复盘时，内部共识却很明确：这则广播其实完全没有必要。
当时更优的处理方式有两种：要么针对明确表达不满的旅客，单独进行安抚与补偿;要么在航班落地后，通过积分兑换、服务券等形式统一解决。无论从服务体验还是成本控制的角度看，这两种方式都远比全员广播赔偿更合理。
公司最终没有对这位乘务长作出任何处罚，仅要求客舱部门加强对乘务长场景判断能力的培训。这个案例也恰恰说明：放权的核心矛盾，在于“如何放”“放多少”，以及“放的究竟是什么权”。
并非所有权力都适合下放，更不是一句“你自己看着办”就叫真正的放权。在我看来，值得下放的从来不是“结果责任”，而是乘务长在特定场景下的“即时处置权”——即在不涉及飞行安全、不影响航班正常运行的前提下，自主判断以下核心问题的权力：
这是否是需要立即回应的问题?是当场解决，还是留到航后处理?是针对个别旅客安抚，还是需要扩大处置范围?解决问题的优先级是沟通疏导、延时补偿，还是直接给予经济赔付?
这些判断，往往发生在“事发突然、来不及逐级请示”的瞬间。如果乘务长在航班上没有自主判断的空间，也没有任何灵活处置的权力，处理问题时必然会畏首畏尾。
最安全的选择，就是严格照搬手册与规章制度。这种做法固然能规避违规风险，却很容易激化旅客情绪，甚至升级为舆情事件——比如那些因行李放置问题引发的纠纷，往往就是“机械执行规则”与“旅客合理需求”碰撞的结果。
我们都清楚，制度是冰冷的，但人性是温暖的。很多时候航空公司会主动承担本不必承担的成本，本质上就是“以人为本”理念的体现，也是企业社会责任的彰显。但这就引出了更关键的追问：放权要放到什么程度?哪些场景下可以行使这种权力?如何确保乘务长在“合适的时机”，用“合适的方式”，行使“合适的权力”?
梳理下来，破解这一难题可从两个核心方向发力：
其一，重构乘务长选拔标准。判断一名乘务员是否适合担任乘务长，能否胜任这个角色，不能只看飞行年限、业务考核分数、安全流程熟练度。在安全与服务达标这一基础前提下，真实场景下的问题解决能力，才是乘务长岗位的核心竞争力。
现实中不乏这样的情况：有人飞行一两年就已具备成熟的判断能力，遇事沉着有条理;有人即便飞行十年，依然逻辑混乱、情绪先于理性。论资排辈在航司管理中或许有其合理性，但绝不能成为选拔乘务长的唯一依据。
其二，升级乘务长培训模式。培训的核心，不该是灌输“遇到某类情况该怎么做”的标准答案，而应大量引入公司内部乃至全行业的真实案例，让乘务长进行代入式思考：当时的具体场景是什么?除了当时的处理方式，还有没有其他解法?为什么某种解法更优?
这种培训完全可以通过数字化手段实现，不必局限于线下会议室的集中授课。我们要传递的不是固定流程，而是一套可迁移、可复用的判断逻辑——这才是帮助乘务长应对复杂场景的核心能力。
比选拔和培训更关键，也更难突破的，是管理层的认知升级。这里的“管理层”，不仅包括航司分管服务的高管，更要覆盖客舱部的全层级管理团队。
公司层面开个会、喊一句“要给乘务长放权”很容易，但必须正视现实：客舱部总经理有业绩压力，下面的分部、分队、小组也有各自的考核指标。在“多做多错、不做不错”的潜规则下，为了规避投诉风险，最稳妥的选择往往是“冰冷执行规则”——即便引发旅客不满，也能以“严格落实规定”为由免责，不会被公司追责。
当“旅客满意度”成为硬指标，“给乘务长放权”就不能停留在口号层面，而需要动真格、伤筋骨的决心：要清醒地认识到，给一线放权可能会导致短期内的满意度数据波动，可能出现零星投诉，甚至可能造成短暂的航班延误，但这是一家先进航司走向成熟的必经之路。
没人希望航班出问题，所有人都期盼每一趟飞行都平稳顺利。但现实是，航班运行中的意外情况，永远比理想状态更多。
如果公司层面没有一套清晰、稳定、可预期的判断标准，如果不能系统培养乘务长“有逻辑地思考问题”的能力，一线人员就只能靠猜测、靠经验、靠运气处理突发状况——这，才是航司服务管理中最隐蔽、也最危险的风险。
我们真正需要的，从来不是“永远不出错”的乘务长，而是在复杂现实中，敢判断、会判断、且被允许判断的乘务长。
值得一提的是，这个道理，对地服岗位同样适用。
本文来自微信公众号：停机坪，作者：停机坪大表哥