饭桌上的叹气声此起彼伏——“客户越来越难伺候”“预算碎得像渣”。我随口提起某头部车企的大额招标项目，本以为会点燃两人的兴趣，没想到换来的却是双双摇头。在行业冷清的当下，这样的优质项目竟无人问津，着实出乎我的意料。
随着话题不断深入，关于车企广告合作的钱、事、人三大核心难题，逐渐清晰地浮出水面。征得二人同意后，我整理了这份访谈实录，对部分细节做了模糊处理，只为还原最真实的行业现状。
一、关于钱：回款难、回扣退潮与无底线价格战
在大C和Lucy的记忆里，车企曾是广告圈最“大方”的甲方。2010年前后的汽车行业黄金年代，大C服务某法系品牌时，线下试驾活动预算是现在的两倍，结算流程顺畅，一句“赶紧上”就能推进执行；500万预算的片子，能直接拉队去欧洲拍摄。“那时候只要进了几家车企的供应商库，基本就稳了”，大C感慨道。这份大方的背后，是合资品牌的高溢价支撑。Lucy解释，早年德系、美系、日系合资车品牌力强劲，单车广告预算自然舍得投入。但今时不同往日，以上汽集团为例，公开财报显示，2014年其乘用车广告总支出100亿，销量562万辆，单车广告成本1786元；2024年广告总支出降至72亿，销量401万辆，单车广告成本却仅微增至1800元。十年间，媒介价格、人员工资连年上涨，唯独车企广告预算原地踏步。
预算缩水的同时，回款流程的繁琐程度也同步升级。Lucy分享了自己的奇葩经历：某项目合同约定60天回款，实际到账却耗时8个月。期间需要反复补资料、盖章、换发票、走内控系统，每一步都毫无明确时限，只能被动配合。大C则补充，更棘手的是决策链混乱——服务某车企三个月，项目组换了两轮人，新人上任必要求重新过方案、重述创意、重走审批，“老意见没人认，新意见一茬接一茬，最后自己都忘了最初的设计逻辑”。
曾几何时，车企广告圈还盛行“白手套”回扣模式。大C透露，圈内常见的操作是：客户方某领导通过关联公司充当“白手套”，100万预算的项目先直接提走10个点（按结算金额计算），旅游、送礼等开销全走这家公司账目，客户只需批预算即可“无痕操作”。在这种规则下，老实按成本报价的公司，根本竞争不过预留返点的对手，“有些项目，功夫全在桌下”。
不过这种乱象正在消退。一方面审计趋严，车企合规监察力度加大；另一方面媒体、平台自有渠道崛起，预算不再集中于广告公司，回扣空间被大幅压缩。相比之下，新能源车企更显“干净”，尤其是创业型车企，花钱谨慎、注重ROI，不轻易走人情单。大C直言，这种变化本质是行业从“人治”向“透明化”转型，靠关系拿单的时代正在过去。
关系红利消退后，价格战成为新的内卷焦点。大C表示，车企招标的商务分占比已从早年的辅助地位，飙升至30%以上，采购部门重点考核垫资能力、账期长短、降价空间等指标。价格战的伤害最终会传导至产业链末端：乙方利润变薄后，会疯狂压缩制作、执行、场地方、自由职业者等丙方成本，导致项目质量滑坡，或陷入全员拖款的恶性循环。
“有些单子从一开始就不成立”，Lucy无奈地说。乙方为拿单超低价中标，同时向甲方承诺节点和质量，向丙方保证回款；项目启动后，甲方催交付、丙方催回款，乙方夹在中间补洞，甚至出现过乙方“提桶跑路”的极端情况。
二、关于事：假项目陷阱、数据绑架与无效快节奏
不少广告公司曾将新势力车企视为破局机会——流程扁平、思路灵活，能做的创意更多。但深入合作后才发现，这里的麻烦同样棘手。首当其冲的是数据压力。Lucy回忆，2021年以后，很多新势力车企开始要求广告公司签订效果承诺，KPI不达标就要赔钱，且需先垫资投放，没效果就拒付费用，最后往往要通过打官司追款。“以前看品牌调性、看创意好坏，现在全看CTR、线索量、留资数，创意再好，转化不行也白搭”。
更令人头疼的是新势力车企的不确定性。融资、裁员、预算冻结如同家常便饭，项目完成后回款遥遥无期，甚至出现公司重组、债务主体消失的情况。更恶劣的是“假项目”陷阱——大C近两年就遇到过两次：招标文件正式、多轮比稿、三家入围，deck做到八九十页、拍完demo后顺利中标，结果后续对接人以“领导评估中”“预算调整”为由拖延，最终项目不了了之。
在大C看来，假项目主要分两种：一种是拿比稿当市场调研，尤其是“年度品牌战略”类比稿，不落地具体项目，只是借乙方方案对齐内部观点、揣摩领导想法；另一种是预算未明确的“空中楼阁”项目，brief说得天花乱坠，一问预算就模糊其词，甚至宣称“上不封顶看idea”，本质是用创意冲内部会议，预算能否获批全看高层心情。“对我们来说，没落地、没回款的中标，跟白干没区别”。
除了假项目，新势力车企追求的“快节奏”也常沦为无效内耗。Lucy透露，现在不少车企要求广告公司全员驻场，美其名曰“学习互联网大厂敏捷管理”，实现快速拉会、即时反馈、半天出策略、当天出创意。但实际效果却差强人意——互联网大厂的敏捷，源于直接的产品反馈、清晰的用户数据和扁平的决策链，一线员工就有较大决策权；而车企缺乏这些底层能力，仅凭驻场、高频对齐追求效率，只会把创意和策略压缩成“疲于应付的执行”。
“代理商和市场部跑得都很快，但有价值的判断、产品理解和用户洞察，根本没跟上”，Lucy总结道，“这种高强度合作，更像是在用表面的快，弥补组织和产品层面的迟缓”。
三、关于人：三种甲方画像，决定合作的酸甜辣
大C团队曾复盘近两年的车企客户，发现市场部对接人可分为三种典型画像，不同画像直接决定合作体验的好坏。第一种是互联网大厂出身的中层，多为30岁出头，有P序列经验，带过项目。这类客户的特点是“身累心不累”——白天开会、晚上集中处理工作，凌晨还能对接细节，节奏快但不反复横跳，认可乙方后会主动带队推进。他们的核心思维是“工业化、结构化”，创意在他们眼中只是“传播物料”，项目的核心是流程图后续的传播设计、亮点预设、数据复盘，最终目标是“能上会汇报”。
大C透露，这类客户信奉“以终为始”的工作心法：项目启动之初，就会思考三周后如何在部门会上汇报、有没有环比增长点、有没有能让销售转发的合影、有没有能让领导点赞的亮点。这些需求不会写在brief里，但却是核心诉求。“他们的核心逻辑是，市场项目的第一受众不是用户，是内部关键leader，80%精力要放在内部沟通上”。只要乙方能帮他们梳顺内部协同链路，他们会反过来为乙方争资源、挡折腾。
这种合作模式，让创意出身的大C感到些许幻灭：“以前追求big idea，想做出陈绍团给凯迪拉克做的那种标杆广告，用专业引领客户；现在却要先自问‘这个idea能不能帮客户汇报’，不能就pass。”不过看到亨氏番茄广告刷屏时，他仍会感到兴奋——“说明好创意还有土壤，只是在汽车行业，创意必须嵌入客户的汇报逻辑才成立”。
第二种是4A广告公司出身的甲方。这类人带着明显的“创意洁癖”，即便跳槽到甲方，仍把创意当作品打磨，会认真抠脚本、推镜头、对灯光和文案，希望作品能报奖、成为个人职业名片。只要乙方创意够硬，他们愿意扛压力、在内部争资源、压节点，甚至顶住上层质疑。但需注意的是，部分4A出身的甲方因内部位置不稳固，会过度执着于方案的“存在感”，导致合作内卷加剧。“以前在4A卷案头，现在在甲方卷流程、卷汇报，本质都是想让作品被看见”，Lucy补充道。
第三种是车圈“老炮”——在行业混了二十年，做过市场、带过区域，如今身居总部品牌部。他们懂内容、知行业掌故，清楚内部人脉关系，比如“哪个领导喜欢视频、哪个区域预算宽松”。这类客户多是“甩手掌柜”，对方案不深看、不细问，以走流程、下指令为主，偶尔会提“更有冲击力”这类Old school建议。但与此同时，他们也擅长“甩锅”，合作中的风险需要乙方格外留意。
而最让乙方崩溃的，是三种画像的“混搭组合”——上层是老炮、中层是4A出身、执行层是大厂派。“每个人都不坏，也不难合作，但凑在一个组织里，就会形成复杂的内部博弈”，Lucy苦笑道。这也是车企偏爱相熟供应商的原因：“懂业务是基础，懂内部政治才关键——要知道谁说了算、谁要被保、谁不能被怼”。
尾声：谨慎前行，但仍守创意初心
当被问及“今后是否还接汽车客户”时，大C和Lucy都给出了“会，但更谨慎”的答案。“我们这代人，很多是跟着车企传播节奏成长起来的，从车型上市到品牌升级、渠道下沉，这套流程驾轻就熟”，大C说。只是现在的合作，早已不只是创意交付，还要扛账期、垫现金、打理关系、拼心理韧性。饭桌上的叹气声，是行业困境的缩影；但两人聊起亨氏刷屏广告时的兴奋，又藏着广告人的初心。或许正如他们所说，行业环境虽变，但好创意的土壤仍在，只是需要在现实的规则里，找到更聪明的生存方式。
作者：刀客doc，题图来自：视觉中国