格力并非汽车芯片领域的“门外汉”，这为双方潜在合作提供了想象空间。自2018年布局芯片业务以来，格力的半导体版图持续扩张，2023年成立电子元器件公司，其珠海工厂更是全球第二条全自动化碳化硅芯片产线。目前，格力车用碳化硅芯片已敲定量产日程，更成功跻身比亚迪等头部车企的供应链体系。由此可见，广汽若未来牵手格力搭载其芯片，并非天方夜谭，而是基于本土供应链协同的理性选择。
相较于合作本身，冯兴亚此行释放的两层战略深意更值得玩味。其一，广汽正加速供应链重构，主动向本土供应商伸出橄榄枝，试图破解长期以来的成本与效率困局；其二，这家曾依赖合资模式的传统车企，正彻底打开合作思路，从牵手华为到会晤董明珠，一步步跳出固有生态，以更开放的姿态拥抱变革。而这一切转变的背后，是广汽难以回避的经营压力与历史遗留问题。
毛利率告负：被日系绑定的供应链“枷锁”
2025年前三季度，广汽集团以-2.17%的整体毛利率，成为主流车企中仅有的两家毛利率为负的企业之一，另一一家是北汽蓝谷。盈利承压的背后，供应链问题堪称“罪魁祸首”，而这一问题在广州汽车产业圈早已根深蒂固。
（数据来自公开资料）“一台车1元的价值，只有0.33元来自广州本地供应商，其余依赖省外供应”，广汽前董事长曾庆洪的直言，道尽了本土供应链的薄弱。这种现状直接推高了采购成本，压缩了议价空间。即便新能源转型后，埃安、传祺的零部件本土化率大幅提升，但在激烈的价格战中，相较于比亚迪、吉利等构建了垂直供应链的企业，广汽产品的抗降价能力依然捉襟见肘。
对比案例尤为鲜明：十万级SUV市场中，吉利银河E5的三电、智能座舱核心零部件多来自自家体系（星驱科技、亿咖通）及本土供应商，供应链高效且成本可控；而第二代埃安V作为全球车型，采用多元化供应商策略，电机源自日本尼德科，座舱相关零部件供应商更是多达六七家（恩智浦中国、德州仪器、博世等）。虽能保障供应链安全，但在极致控本的竞争格局下，这种分散模式无疑削弱了产品竞争力。反观同行，比亚迪2025年前三季度汽车业务毛利率达17.87%，吉利为16.5%，上汽也通过战略重组、供应链施压稳住局面，更凸显广汽重构供应链的紧迫性。
从全票否决到全面拥抱：广汽的“破局式”改革
若说供应链重构是广汽的“生存之战”，那么打破思维桎梏、推进体制机制改革，便是其“发展之战”。几年前，广汽高层以11:0全票否决与华为合作的往事，至今仍被网友调侃为“短视”，但近一年多来，广汽的转变堪称颠覆性——从“拒绝合作”到“全面学华为”，从架构重构到渠道创新，这家国企正以罕见的力度打破传统桎梏。这场被称为“番禺行动”的改革，以剧烈的人事调整拉开序幕：50位核心高层换血35人，随之而来的是全链条的组织架构重塑。集团层面，广汽研究院被拆分为整车、平台、造型三大独立研究院，整合并入产品本部，构建涵盖产品定义、财务、采购、营销等环节的“大研发体系”，打造类似科技公司的“中台”架构，实现资源集中与效率提升。品牌层面，昊铂重回埃安体系，埃安昊铂事业单元与传祺事业单元分别以华为IPD流程为核心，打通研发、采购、生产全链路，加之与华为合作的启境项目，三大自主品牌形成独立运营、自负盈亏的项目群，激活内部竞争活力。
渠道端的创新更显广汽“思路大开”。借鉴鸿蒙智行多品牌聚合模式，广汽将目光投向下沉市场，计划在2025下半年至2026上半年新增600家全品牌体验店，覆盖全国90%以上县域市场。与鸿蒙智行聚焦一线城市不同，广汽的综合服务体验中心以“轻量化代理制”为核心，由集团承担建店成本，大幅降低代理商重资产压力；同时采用“多品牌授权”模式，同步销售埃安、传祺、广本、广丰的新能源与燃油车型，既规避单一品牌销量波动风险，又能最大化覆盖下沉市场需求，目前四大品牌已全部入驻综合门店。
泥泞中的坚守：国企改革的现实与期待
广汽“番禺行动”开启的一年多来，经历的跌宕起伏，远超其前二十余年的总和。2024年底，广汽总部搬迁至番禺，曾庆洪交棒冯兴亚，后者接手的是一副“天崩式”开局——毛利率告负、销量承压、供应链薄弱、历史遗留问题繁杂。如今改革深入推进，局面尚未出现明显转机，但这正是国企改革的真实底色。与蔚小理等新势力仅聚焦经营效率不同，广汽作为国企，改革既要突破体制机制束缚、提升盈利水平，又要扛起社会责任、化解历史遗留问题，每一步都如履薄冰，没有“一招制敌”的捷径可走。从走访格力试探本土供应链协同，到学华为重构研发与运营体系，再到创新渠道深耕下沉市场，广汽的每一次尝试，都是在泥泞中寻找出路的努力。
这场改革注定漫长且充满不确定性，但至少广汽已迈出了打破固有思维的关键一步。当传统车企的路径依赖被打破，当本土供应链的潜力被激活，或许在持续的探索与坚守中，广汽能熬过泥泞，迎来属于自己的黎明。
本文来自微信公众号： AutoReport 汽车产经 ，编辑：陈昊，作者：于杰