家电行业，堪称中国制造业全球化进程的“先行样本”。过去三十余年，中国家电企业走完了技术引进、体制改革、代工贴牌到自主品牌崛起的国内发展全周期，更依托政策红利与产业优势，率先开启出海征程，成为中国工业品走向全球的重要缩影。然而，当国内市场冰洗渗透率触及天花板、空调增长空间趋近饱和，叠加全球产能布局的持续扩张，产能过剩的矛盾日益凸显。在此背景下，“出海”不再是可选命题，而是2026年中国家电行业的生存必修课——对海尔、美的、海信、TCL等头部企业而言，海外市场既是消化过剩产能、挖掘增量的唯一突破口，更是一场关乎未来十年行业格局的“二次创业”与“全面战争”。

一、全球市场的增量潜力：核心在份额突破

全球家电市场的广阔空间，为中国企业提供了突围的基础盘。据沙利文统计，全球家电市场规模已接近4.5万亿元，相较于国内市场的存量竞争，海外市场仍蕴藏着巨大的增量机会。但从当前格局来看，中国家电企业的全球份额仍处于低位，增长潜力尚未充分释放。
2024年，美的与海尔的家电业务收入均达到2700亿元左右，对应全球市场份额仅约6%。进一步拆分来看，美的因外销比例低于海尔，且外销中代工业务占比偏高，其白电自有品牌的海外份额仅3%左右。这一“低份额”特征并非局限于单一企业，而是全行业的共性问题。
欧睿最新数据显示，在海外多数区域性市场，美的、海尔的份额难以突破10%；即便是表现相对较好的黑电领域，海信、TCL的份额也仅维持在10%左右，头部市场仍被三星、LG等海外巨头牢牢占据。 与海外市场的分散弱势形成鲜明对比的是，国内家电行业已形成高度集中的竞争格局：空调领域，格力、美的双龙头并立，各自份额均在30%左右；冰洗领域，海尔以超35%的份额稳居第一，美的以25%左右的份额紧随其后。一内一外的格局差异，清晰指向了中国家电企业的海外增长逻辑——份额提升。而要实现这一目标，中国企业的竞争对手将从国内的区域性品牌，升级为深耕全球多年的日韩欧美巨头；竞争焦点也将从单纯的价格比拼，转向品牌认知、技术研发、渠道掌控与本土化运营的综合实力较量。

二、模式失效：传统出海路径的时代终结

回顾中国家电出海的第一阶段，凭借产能优势与并购扩张，行业确实完成了原始积累，甚至诞生了美的这样全球收入与市值领先的家电企业。与此同时，海外传统家电巨头却纷纷陷入困境：扫地机巨头iRobot破产，欧洲巨头伊莱克斯连年亏损，日本东芝白黑电业务拆分出售。看似繁荣的背后，是传统出海模式的深层隐忧——“产能出海+品牌并购”的两板斧，已难以支撑企业在全球市场的持续增长。
传统模式的核心逻辑，本质上是“重规模、轻价值”。一方面，企业依托性价比优势，通过ODM代工模式间接出海，美的ODM收入占比接近6成，奥克斯更是超过8成；另一方面，通过收购海外品牌快速获取市场准入，海尔先后收购三洋、GEA、Candy等发达市场白电品牌，美的收购Clivet、东芝白电及库卡，海信收购东芝黑电与Gorenje。但三十年过去，这种简单的增长模式并未缩小中国家电“全球制造份额”与“自主品牌零售份额”的差距。
天风证券数据显示，中国家电的全球制造份额已突破45%，但自主品牌零售份额仍不足20%，两者差距超25个百分点。这一差距的背后，要么是亟待消化的过剩产能，要么是处于产业链中低端的代工产能。表面的规模增长之下，是企业价值创造能力的严重不足——多数产能仍停留在代工环节，缺乏品牌溢价能力，只能赚取微薄的制造利润。这种短板直接体现在企业财报中：过去5年，海尔、美的的海外收入占比分别停滞在50%左右、42%左右，增长陷入瓶颈。
由此可见，2026年中国家电出海的核心命题已明确：填补“制造强、品牌弱”的价值落差。曾经依赖产能红利的粗放式出海时代彻底终结，行业必须转向以品牌与渠道为核心的精细化运营，这无异于一场全新的“二次创业”。

三、深水区挑战：品牌与渠道的本土化攻坚

中国家电企业在国内市场的成功，核心在于构建了“产品-品牌-渠道”三维无短板的竞争力，最终实现了对海外品牌的全面替代。但在海外市场，这三大维度均存在明显短板。如果说早期出海是“顺水行舟”，那么2026年的出海则是“逆水行舟”——欧美市场的贸易壁垒、新兴市场的复杂环境、品牌建设的长期主义、渠道布局的艰巨性，共同构成了出海深水区的核心挑战。其中，品牌与渠道的本土化建设，是最关键的攻坚方向。

1. 品牌建设困局：信任壁垒与转型阵痛

家电产品兼具工业属性与消费属性，品牌认知直接决定产品溢价与市场份额。但中国家电企业在海外的品牌建设，始终未能找到高效路径。国内成熟的“低端防守、主力走量、高端溢价”的品牌矩阵模式，在海外市场难以复制。在欧美市场，即便中国家电产品配置相当、价格更低，仍面临消费者信任度不足的问题；反映在市场份额上，惠而浦、伊莱克斯等传统巨头份额虽逐年下滑，但海尔、美的等中国品牌的增长速度并未实现突破。
当前，中国企业的品牌出海主要面临两条路径，且均存在明显挑战：一是收购海外品牌快速破局，但往往伴随海外营业利润率偏低、品牌整合难度大的问题；二是从ODM向OBM自主转型，但转型过程中会与原有代工客户产生利益冲突，短期利益受损压力大，多数企业难以坚持。
具体来看，美的早期以OEM代工为主，当前推行OEM与OBM并行策略，艰难推进转型——2024年其海外智能家居业务中OBM增速最快，2025年预计OBM占C端海外比重将提升至45%，但这一过程中势必要得罪部分OEM客户。新上市的奥克斯转型难度更大，其海外业务8成以上为代工，空调海外代工份额已超10%，庞大的代工产能成为品牌转型的沉重包袱。海尔则自上世纪九十年代起选择自主品牌出海，2015年后通过收购多个国际品牌扩大规模，但收购后的品牌整合、文化融合难度极大，未能形成协同效应，海外营业利润率长期徘徊在5%左右。
在此背景下，日韩品牌的成功经验值得借鉴。以日本大金工业为例，在日本家电行业整体衰退的背景下，其凭借聚焦空调主业、坚定全球扩张的长期主义品牌战略，海外收入占比持续提升至85%以上，且能持续实现产品溢价。这种“聚焦核心、长期深耕”的品牌策略，为中国家电企业提供了重要参考。

2. 渠道水土不服：海外市场的结构性壁垒

家电行业高度依赖渠道，中国市场的渠道效率已位居全球前列——奥克斯靠all in电商异军突起、美的通过美云销实现全网一盘货、小米依托新营销切入白电市场，这些案例均印证了国内渠道的灵活性与高效性，直观体现为较低的渠道加价率。但海外市场的渠道格局截然不同，割裂化、复杂化特征明显，且渠道商话语权普遍较强，形成了难以突破的结构性壁垒。
从区域市场来看，渠道差异尤为显著：美国市场被Home Depot、劳氏、Bestbuy、Costco等大型商超和专卖店主导，渠道商话语权远大于品牌，中国企业只能被动接受压价与苛刻条款；欧洲国家众多，线下渠道分散，国家间分销壁垒高，且渠道偏向精细化，专业家电连锁店与线上渠道并重；东南亚、拉美等新兴市场则是传统夫妻店与现代零售渠道并存，渠道建设成本高、效率低——以拉美市场为例，中国品牌长期份额低位徘徊，表现较好的美的2024年份额也仅2.3%。
当前，中国家电企业仍处于品牌出海的起步阶段，海外渠道建设普遍不完善，多数企业依赖沃尔玛、家乐福等大型连锁超市，自建渠道占比极低，难以掌握市场主动权。即便头部企业已开始尝试渠道本土化深化——海尔智家全球覆盖接近23万个销售网点，美的推动渠道扁平化与数字化变革，海信家电在东盟区开拓数百个空调专业渠道客户——但这些尝试投入巨大，短期内效果尚不明显。罗马非一日建成，海外渠道的深耕，需要长期的耐心与持续的投入。

四、破局方向：技术、品牌、渠道的三维创新

尽管面临多重挑战，但中国家电企业并非无牌可打。从长期来看，我们对行业走出出海深水区抱有信心：一方面，国内市场“产品-品牌-渠道”协同发展的成功经验可资借鉴；另一方面，行业内已出现多个“早鸟案例”，探索出了行之有效的海外突破路径。综合来看，技术创新、差异化品牌建设、新渠道把握，将成为破局的三大核心方向。

1. 技术创新：构建全球竞争力的核心抓手

技术创新是打破品牌溢价困境、构建核心竞争力的捷径。早年中国家电企业以跟随模仿为主，近年来则持续加大研发投入，在多个细分领域实现技术突破，部分技术已达到国际领先水平，搭配高性价比优势，成功实现全球竞争力的跃升。其中，扫地机与黑电领域的突破，最具代表性。
在智能扫地机器人领域，中国企业的全球份额爆发，核心源于导航避障、清洁性能等核心技术的成熟应用。AI导航与3D视觉感知技术的普及，让产品能快速建图、精准避障；搭配机械臂、高越障设计，大幅提升了复杂家居环境的适配性。2024年，全球智能扫地机器人出货量前五名中，中国企业占据四席——石头科技以16%的份额登顶，科沃斯、小米、追觅分别以13.5%、9.7%、8%的份额紧随其后，成为全球市场的核心主导力量。
在电视机领域，中国品牌的全球成功，关键在于显示技术的突破与应用。Mini LED、OLED等高端显示技术的普及，搭配自研AI芯片与高刷新率面板，让产品在画质、流畅度上达到行业顶尖水平，同时兼顾成本控制，形成高性价比优势。2024年，中国电视品牌合计出口量首次突破全球53%的份额，正式取代韩国成为全球第一。
需要注意的是，对于白电等核心技术变化不大的子行业，当前的技术抓手尚不清晰。国内企业擅长的规模效应与垂直一体化，难以直接转化为海外品牌竞争力。未来的突破口或在于微创新，如节能技术、AI赋能、智能家居互联等——类似于当年工具行业的锂电化与无绳化变革，通过细分技术升级重构产品价值。

2. 品牌建设：差异化路径下的精准发力

品牌化是一个长期复杂的过程，当前中国家电企业的品牌出海仍处于初级阶段。更切实际的路线是，吸收国际品牌的成熟经验，借鉴国内其他行业的成功实践，根据不同市场的特征，找准差异化发力点。
在欧美等成熟市场，消费品用户粘性强，品牌突破难度最大，“时间换空间”是必然规律，并购仍是优选路径。美国市场的海尔模式已初步验证了这一路径的有效性——通过收购当地知名品牌，快速获取渠道资源，再导入自身的供应链能力，实现本土化突破。但并购后的管理与整合仍是核心难题，如何实现文化融合、提升运营效率，或许需要向福耀等深耕海外的制造业企业取经。此外，并购后的“本土化运营”并非简单保留原有品牌，更需要依托中国企业在智能互联、节能技术等领域的积累，推出适配当地需求的高端产品——例如针对欧洲严格的节能政策，聚焦节能空调与热泵产品，以技术升级焕活本土品牌价值。
东南亚、拉美、中东非等新兴市场，则是品牌化的蓝海。这些市场凭借低家电渗透率、庞大的人口红利，以及尚未稳固的市场格局，为中国品牌提供了弯道超车的机会。以拉美市场为例，家电行业CR5仅20%左右，空调普及率相当于中国2003年水平，洗衣机普及率相当于2005年水平，增长潜力巨大。其发展路径可借鉴当年日本家电开拓中国市场、传音深耕非洲的经验——以本土化产能打破供给限制，以精准的渠道覆盖触达核心用户。在东南亚市场，多家中国企业已在泰国、印尼、越南布局产能，依托本地生产辐射周边；渠道上需兼顾现代零售与传统夫妻店，同时发力线上电商，适配年轻消费者的购物习惯。而拉美市场此前因市场分散、政策波动大，未被中国企业充分重视，当前中国主要品牌合计份额仅3%出头，且过去6年基本原地踏步，未来需加大投入力度，抢占增量市场。

3. 新渠道把握：电商崛起带来的洗牌机遇

传统海外线下渠道不仅分散，且利益格局高度固化，撬动难度极大——从国内工具、家居等行业的出海经验来看，突破传统线下渠道往往需要十年以上的时间。但近年来，海外渠道正在发生结构性变革：电商渗透率持续攀升，消费者对线上购买家电的接受度已充分培育，这为中国家电企业提供了低成本切入、实现弯道超车的核心机遇，这一趋势与国内早期电商发展轨迹高度契合。
数据显示，2024年全球电商渗透率约20%，仅为中国的一半左右；eMarketer预计，全球电商渗透率将以每年1个百分点的速度持续提升。在国内市场，家电企业曾因担心线上渠道冲击价格体系、分流线下利润而相对排斥电商；但在海外市场，电商平台为新品牌提供了绝佳的突围窗口——无需投入巨额资金搭建线下终端，就能快速触达全球消费者，不仅是销售渠道的补充，更是打破区域市场垄断、实现份额跃升的战略突破口。

图：全球电商渗透率每年将提升1个百分点数据来源：eMarketer，招商银行研究院

依托国内成熟的跨境电商生态，是家电企业海外电商布局的捷径。亚马逊、Shopee等全球主流平台，以及Temu等新兴跨境电商，为中国家电企业提供了现成的流量入口与物流基础设施。这一模式已在小家电领域得到验证：石头科技、科沃斯、安克创新等企业，通过与亚马逊等平台合作，快速实现品牌出海，再逐步推进线下渠道建设，形成了“线上破局、线下深耕”的良性循环。

五、结语：从制造出海到价值出海，为中国制造探路

从80年代至今，中国家电企业已完成“产品代工→产业链整合”的两轮全球化迭代。展望2026年，行业将正式迈入第三阶段——从产能出海、品牌并购，转向品牌与渠道的深度出海，从制造管理转向全价值链经营。这意味着，依赖产能红利轻松抢占市场的时代彻底终结，家电出海正式驶入深水区。
对于中国这样的制造大国而言，品牌出海始终是稀缺且关键的跨越。当前家电行业的这场转型之战，不仅关乎企业自身的生存与发展，更承载着中国制造从“全球工厂”向“全球品牌”跨越的使命。如果能够成功突破品牌与渠道的本土化瓶颈，实现从规模扩张到质量提升的转型，将为整个中国制造行业的全球化提供可复制的经验，助力中国在全球产业链中占据更有利的位置。这场深水区的突围，道阻且长，但行则将至。


本文来自微信公众号： 锦缎 ，作者：海星，题图来自：视觉中国