近年观察地方国企贸易公司的经营生态，会发现一个普遍且刺眼的现象：几乎全员扎堆“垫资生意”。上游是民企、下游是民企，或是一头对接民企、一头衔接国企，货物归属始终在民企手中，国企的核心角色只剩“中间输血”——借出资金，赚取息差。更有甚者，全程不核验货物，仅凭一纸合同、一笔打款便完成所谓“业务闭环”。
这一现象难免引发质疑：国企手握资源、人才与品牌优势，为何放着能掌控全供应链的自营贸易不做，偏偏执着于低技术含量的垫资？不少人将其归咎于“国企人懒”，认为垫资模式简单省力。不可否认，惰性是人性共性，但民企从业者同样有惰性，这显然不是问题的核心。真正的答案，藏在国企贸易公司所处的内外部多重约束中，是市场环境、利益格局、风险管控与体制机制共同作用的必然结果。
一、核心困局：自营贸易的“不可能三角”
国企贸易公司放弃自营、选择垫资，本质是在充分竞争的市场中，无法突破“竞争优势缺失、利益关系壁垒、风险承担能力不足”的不可能三角。自营贸易需要同时搞定市场竞争、上下游关系与风险管控，而这三点恰恰是国企的短板所在。贸易行业看似门槛低，实则是充分竞争的红海。与电网、石油、铁路等垄断行业“手握牌照就能躺赚”不同，贸易市场信息透明化程度越来越高，上下游企业都精于算计，一个品类往往有几十上百家企业同台竞技。价格是最敏感的生命线，哪怕报价高出1%，客户次日就可能切换供应商。最终的利润空间被压缩到个位数百分点，甚至只有千分之几。这种竞争环境下，拼的是信息差、响应速度、服务质量与客户关系，核心是“拼人”——需要灵活的决策机制与强劲的执行动力。
民企在这一赛道上拥有天然优势：老板亲自下场做业务，决策链条短、响应快；激励机制直接挂钩业绩，团队狼性十足。反观国企，层级繁琐、决策流程冗长，一项业务从开会研讨到审批落地，往往错失最佳窗口期。在“快鱼吃慢鱼”的贸易市场，国企的体制特性让其在自营竞争中先天处于劣势，根本无法与民企抗衡。
更难突破的是上下游的“个人利益关系网”。这里的关系并非正常商业合作关系，而是渗透在采购、质检、财务、物流等全环节的个人利益链条。某钢材贸易从业者的真实经历颇具代表性：向大型制造企业供货时，不仅要搞定采购经理，质检、财务、过磅人员甚至门卫都需要“意思意思”，任何一个环节疏忽，货物都无法顺利进场。这种“链条式利益输送”并非国企专属，只要是规模较大的企业，都不同程度存在。
山鹰国际煤炭造假行贿案更是深刻佐证：这家民营上市公司为降低成本，不仅篡改煤炭热值，还打通了上游煤矿、中间贸易商、下游电厂的全链条人员。在这样的商业环境中，国企根本无法参与——反腐倡廉的要求决定了其不可能像民企那样进行利益输送，仅靠吃顿饭、喝场酒的人情往来，根本无法突破利益壁垒。与其在自营贸易中死磕无法搞定的关系，不如退而求其次做垫资，把关系维护的难题丢给民企。
二、风险枷锁：国企无法承受的贸易之重
如果说市场竞争与利益关系是外部障碍，那么风险管控则是套在国企贸易公司头上的“内部枷锁”。自营贸易需要承担价格、质量、数量、交付等多重风险，而国企的体制特性决定了其根本无法承受这些风险的后果。大宗商品贸易是国企贸易公司的主要选择——因为交易金额大，能快速做大营收，满足业绩考核要求。但大宗商品的核心风险是价格剧烈波动：铁矿石一季度800元/吨，二季度就跌至600元/吨，跌幅超20%，若在高点囤积一万吨货，直接损失就达2000多万元；前两年动力煤价格高达两三千元/吨，去年骤降至八九百，这样的跌幅足以让一家中小型贸易公司陷入绝境。
虽然期货衍生品可用于对冲价格风险，但对国企而言并不适用：一是部分小众大宗商品没有对应的衍生品工具，无法实现对冲；二是监管部门对国企参与期货交易极为谨慎，中航油、国储铜等历史巨额亏损案例，让监管层对国企涉足衍生品市场设定了严格限制；三是衍生品交易需要专业人才，既懂现货又懂期货、期权组合的复合型人才，在国企中极为稀缺。一旦因价格波动出现损失，“国有资产流失”的帽子就会落下，没人能承担追责后果——领导只看结果，不会认可“市场波动”的客观理由。
除了价格风险，质量、数量、交付等风险同样棘手。非标产品尤为突出：采购时约定5000大卡热值的煤炭，运到客户手中检测仅剩4800大卡，可能是供应商缺斤短两、运输途中掉包，也可能是检测标准差异，最终责任都要由贸易商承担；东北运到广东的玉米可能因高温发霉，山东运到上海的白菜可能出现数百斤损耗，这些损耗都需要贸易商兜底；更有陈皮造假这类行业乱象，十年陈皮被用一年陈皮冒充，外部裹上老皮以次充好，普通贸易商很难甄别。
国企缺乏对应的免责机制。此前长期从事垄断业务，极少面临复杂风险，即便出现问题也容易定位责任方。但贸易业务的风险点分散在上下游、物流、检测等全环节，一旦出问题，无论原因如何都会启动追责：供应商造假会被质疑“为何未提前检测”，运输损耗会被追问“为何未监督到位”，最终结果都是贸易公司赔钱、负责人受处分。将风险转移给上下游民企，自己只负责出钱赚息差，成为国企规避风险的必然选择。
三、体制驱动：营收指标与激励机制的双重绑架
如果说风险是“不敢做”自营贸易的原因，那么体制机制则是“不能做”“不想做”的核心驱动——不合理的营收考核指标与僵化的激励机制，从根本上扼杀了国企做自营贸易的动力。国企的业绩指标呈现“跳跃式增长”特征，脱离行业实际规律。某国企贸易公司前年营收20亿元，领导直接要求今年冲刺100亿元，这样的增速即便互联网公司也难以实现，却成为国企的硬性任务。营收指标的设定并非基于产业资源、资金实力、物流能力等客观条件，而是拍脑袋决策的结果。
自营贸易根本无法满足这样的指标要求。自营贸易需要一单一单积累，一年能赚取几千万利润已属不易，但营收规模有限——一单生意赚50万元，营收可能仅500万元，要达成100亿元营收，需要完成2000单这样的业务，这在现实中几乎不可能。而垫资业务则不同，一单生意的营收就能达到几千万甚至上亿元，即便仅赚点息差，也能快速做大营收规模，完美契合领导对“业绩好看”的需求——毕竟在很多考核体系中，营收规模比利润更受重视。
当垫资业务也无法完成指标时，“刷贸易流水”就成了无奈之举：货根本不经国企之手，仅在合同上走一遍流程，赚取少量手续费，甚至倒贴利润也要完成交易。这种看似“虚假”的操作，本质是国企在不合理考核压力下的被动选择——不这么做，就无法完成指标，负责人只能下课。
激励机制的缺失则从根本上挫伤了从业者的积极性。自营贸易是复杂的系统工程，需要从业者掌握行业趋势、商品知识、检测技术，还要精通法律、税务、金融工具、通关流程等专业内容，对人才的综合能力要求极高。但国企的激励体系是按照垄断业务设计的，强调按部就班，缺乏与业绩挂钩的弹性激励。
一个普通国企业务员，全年辛苦完成几亿元营收、创造几百万元利润，奖金可能仅几万元，付出与回报严重不匹配；而民企业务员一单生意赚50万元，就能拿到几万元提成，老板亲自做业务更是能获得全部收益。在这样的激励对比下，没人愿意为自营贸易付出额外努力——垫资业务简单、风险低，只需按部就班上班，反而成为更“理性”的选择。
四、套利空间：融资优势下的路径依赖
国企的融资优势，进一步强化了对垫资业务的路径依赖。在中国金融市场，国企背后的政府信用使其拥有民企无法比拟的融资优势：银行贷款利率仅3%左右，发行企业债成本低至2%-3%，且融资额度大，动辄几十亿元；而小微企业银行贷款利率高达6%-8%，还需房产抵押，部分企业甚至无法从银行获得贷款，只能求助于小额贷款公司、保理公司，融资成本高达10%-20%。这种融资成本差天然形成了套利空间：国企将低息融来的资金，通过各种形式高息转借民企，赚取息差。具体路径包括三类：一是通过设立小贷公司、保理公司、融资租赁公司等地方金融组织直接放贷；二是以贸易垫资的形式间接放贷；三是通过投资工程项目、房地产项目等方式输出资金。
客观来看，这种模式在一定程度上弥补了金融机构的短板——国企充当了金融机构与民营中小企业之间的“防火墙”，帮助融资难的民企获得了资金。但本质上，这是国企利用体制优势进行的套利行为：凭借国家信用获得低成本资金，再以高息转贷给民企，既增加了民企的融资成本，也降低了整个经济的运行效率。更关键的是，这种模式风险极高——一旦民企经营出现问题无法还款，损失最终还是由国企承担，本质是国有资产面临流失风险。近年来国企贸易业务暴雷的案例，大多源于此。
五、破局关键：谁该清醒？如何改变？
综上，国企贸易公司沉迷垫资，并非单一因素导致，而是市场竞争劣势、利益关系壁垒、风险承受能力不足、考核指标不合理、激励机制僵化与融资套利空间叠加的结果。对国企从业者而言，这是一条“两难之路”：不做垫资，无法完成营收指标，业绩不达标只能下课；做垫资，若风险管控不当，被认定为“名为贸易实为借贷”，或因民企违约导致国有资产流失，最终还是要背锅。在“横竖都要担责”的困境下，很多国企只能选择“走一步看一步”。值得深思的是，这些困境并非国企从业者不懂，而是懂了也无力改变——这是一串环环相扣的系统性问题，而非单一环节的局部问题。真正需要清醒的，是监管部门与国企集团。要让国企贸易公司摆脱垫资依赖，防范融资性贸易与虚假贸易风险，关键在于打破原有的考核逻辑与经营模式：一是重构考核指标，摆脱对营收规模的盲目追求，转向利润质量、风险控制与核心竞争力的考核；二是优化经营机制，简化决策流程，建立与自营贸易相匹配的弹性激励体系，吸引并留住专业人才；三是完善风险管控体系，在合规前提下，适度放开衍生品工具的使用限制，提升国企应对市场风险的能力。
当然，这些改变并非一蹴而就，需要打破既有的利益格局与体制惯性。但可以肯定的是，只有从根源上解决考核与机制问题，国企贸易公司才能真正摆脱垫资依赖，回归贸易的本质，发挥自身资源优势，实现可持续发展。否则，“等待改变”只会成为新一轮风险积累的开始。
本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺