南太平洋的清风曾拂过新西兰的牧场，为中国乳业巨头上海光明铺就了一条看似铺满奶与蜜的征途。作为中国历史最悠久的乳企，光明曾将这片净土视作全球化布局的应许之地，寄予了掌控优质奶源、撬动高端市场的无限期许。但如今，这份曾经的美好愿景，正化作一纸沉重的亏损账单，撕开了中国乳企出海浪潮中被忽视的深层命题。
2026年1月21日，光明乳业2025年度业绩预告的发布，为其长达17年的盈利长跑画上了戛然而止的句号。这份预告显示，公司年度净亏损将定格在1.2亿至1.8亿元人民币区间，终结了自2008年行业危机后便持续维系的盈利纪录。刺眼的财务数据背后，并非行业整体性衰退的牵连，而是其新西兰子公司新莱特乳业(Synlait Milk)爆发的生产危机与大规模存货报废——这不仅是光明乳业的一次经营重创，更成为中国乳企重新审视海外扩张策略的标志性节点。
回溯十余年前的中国乳业版图，2010年正是行业“大航海时代”的启幕时刻。彼时，经历过信任危机的中国乳企迫切渴望通过海外并购获取优质奶源与品牌背书，光明乳业率先迈出关键一步：以8200万新西兰元的代价收购新莱特51%股权，创下中国乳企在新西兰重大并购的先河。彼时的新莱特尚属中小型工厂，光明凭借资金与资源注入，为其搭建新厂房、扩充产能，同时将其稳定的新西兰奶源转化为高端婴幼儿配方奶粉，精准对接国内日益富裕家庭的消费需求，形成了“投建赋能+资源反哺”的初期共赢模式。
2013年新莱特在新西兰交易所的挂牌上市，将这份共赢推向顶峰。股价的一路飙升，让新莱特成为光明乳业名副其实的“现金奶牛”，持续贡献丰厚的投资收益，也为后续更多乳企跟风出海提供了范本。但高光时刻的背后，隐患已在合作生态中悄然滋生。新莱特与a2奶业(The a2 Milk Company)长达十余年的“黄金搭档”关系，曾是其业绩增长的核心引擎——前者精于高端乳制品加工，后者手握爆款品牌资源，双方互补共生，成就了新西兰乳业圈的一段佳话。
这份稳固的合作关系从2023年起出现裂痕，纠纷不断升级甚至濒临诉讼边缘，即便2024年夏季双方握手言和，合作模式也已发生根本性改变：从独家供应的深度绑定，转为开放松散的合作关系。这一转折成为压垮新莱特财务状况的重要一根稻草，作为大股东的光明乳业也随之被拖入困境。为维系子公司运营，新莱特背负巨额债务，光明乳业不得不于2024年以“白衣骑士”的身份增资驰援，将持股比例提升至65.25%，实现绝对控股，试图通过资本介入稳住局面。
但资本层面的控制权，终究无法等同于跨地域的管理掌控力。2025年，新莱特生产基地突发严重生产问题，导致大量存货直接报废，运营成本急剧攀升，让本就艰难的财务状况雪上加霜。为紧急止血，新莱特于2025年9月被迫“割肉求生”，以约3.07亿新西兰元的价格，将其位于北岛的Pōkeno工厂出售给美国雅培(Abbott)。这场资产剥离虽被光明乳业在公告中描述为“问题基本解决”，却在财务报表上留下了难以抹去的伤痕——2025年度归母净利润从2024年的7.22亿元直接坠入负值区间。
光明的海外困境并非个例，在过去十余年的乳业出海浪潮中，伊利、蒙牛、飞鹤等头部企业均曾掷重金布局全球，却走出了截然不同的命运轨迹，勾勒出中国乳企全球化的多元图谱。伊利的海外策略以“均衡务实”为核心，多点开花搭建全球供应链：2013年收购新西兰Oceania Dairy，2019年将新西兰第二大乳业合作社威士兰(Westland Milk)纳入麾下，2022年入主澳优，同时兼顾东南亚冰淇淋、荷兰羊奶、乳铁蛋白等多个赛道。如今，伊利海外收入占比稳步提升，在成人奶粉与功能营养品领域的布局，更在国内出生率下滑的背景下有效分散了风险，展现出抗周期能力。
飞鹤则选择了一条更为艰难的“自建之路”，在加拿大金斯顿投资数亿加元从零搭建生产工厂。这一重资产布局曾饱受“累赘过重”的质疑，但随着2024年工厂正式获得生产执照并全面投产，产品成功进驻沃尔玛等北美主流渠道，飞鹤用长期主义换来了海外市场的自主话语权，打破了“并购即捷径”的行业惯性思维。
蒙牛的出海历程则与光明有着惊人的相似阵痛。2019年，蒙牛以约71亿元人民币(14.6亿澳元)的高溢价收购澳洲有机奶粉品牌贝拉米(Bellamy's)，这笔被业内戏称为“在山顶买房”的交易，最终因贝拉米被收购后业绩持续不及预期，成为蒙牛资产负债表上的“定时炸弹”。2024年，蒙牛不得不对贝拉米计提大额商誉减值，直接导致当年净利润大幅下滑。不过，蒙牛也在海外市场收获了惊喜，2021年收购的东南亚Aice冰淇淋业务，凭借在印尼市场的领先地位，成为高温天气下抵御行业周期波动的“反周期神器”。
从光明、蒙牛的折戟，到伊利、飞鹤的探索，中国乳业的全球化正悄然从“资源掠夺式”的1.0时代，迈入“精细化运营”的2.0时代。在出海初期，乳业高管们的逻辑简单而直接：新西兰有得天独厚的牧场与奶源，中国有庞大的婴幼儿、老年消费群体，二者的连接便等同于源源不断的利润。光明收购新莱特、蒙牛并购贝拉米，本质上都是这种“资源-市场”二元思维的产物，忽视了跨地域运营中的管理、文化、合作生态等隐性成本。
当行业周期悄然转向，多重风险因素交织形成“完美风暴”，曾经的优质资产便沦为沉重负担。全球乳价的剧烈波动、地缘政治的潜在摩擦、国内新生儿数量的持续下滑，都在不断冲击着海外资产的盈利能力，让粗放式出海的弊端暴露无遗。光明乳业的此次亏损，与其说是一次意外，不如说是行业发展的“必要清醒剂”——它提醒着所有渴望出海的企业，收购协议上的签字与庆功香槟，仅仅是全球化征程的起点，而非终点。
真正的全球化，从来不是资本的简单注入与资产的盲目堆砌，而是要在异国他乡的土地上，实现对每一头奶牛、每一条生产线、每一张资产负债表的精细化管理，应对从合作关系到市场需求的各类变量。对于中国乳企而言，出海的终极命题，早已不是“能否拿到优质资源”，而是“能否驾驭全球化运营的复杂逻辑”。光明的阵痛，或许将成为中国乳业在全球化2.0时代，实现高质量发展的重要铺垫。
本文来自微信公众号：涌流商业，作者：李伟