2026年1月23日，洋河股份那份姗姗来迟的公告，与其说是经营披露，不如说是一场体面崩塌后的坦诚。当市场还未消化其2025年21-25亿元净利润的惨淡预告，“取消70亿保底分红、改为100%全额分红”的调整，更像是一次无奈的妥协——看似坚守分红底线，实则对应分红金额缩水67%的残酷现实。三个交易日过后，1月26日股价9.85%的暴跌，不过是资本市场对这场“自白”最直接的投票。
这场危机绝非偶然，而是洋河积弊已久的商业体系，在行业存量竞争周期中的集中爆发。外界动辄将业绩下滑归咎于“大环境”，但同赛道选手的表现却撕开了遮羞布：2024年今世缘营收逆势增长14.31%，山西汾酒亦保持12.79%的增速，唯有洋河成为白酒五强中唯一营收、净利双降的企业，行业排名从第三跌至第五。潮水退去后，洋河的“裸泳”，根源不在于水温变化，而在于其赖以崛起的商业操作系统，早已在时代迭代中全面失灵。
一切的伏笔，早在2024年8月就已埋下。彼时洋河高调发布股东回报规划，承诺2024-2026年每年现金分红不低于70亿元，底气源自上半年4.58%的营收增长，也暴露了管理层对行业周期的惯性乐观。但这份乐观很快被现实击碎，2024年全年净利润仅66.73亿元，同比骤降33.37%。为兑现承诺，洋河只能透支家底硬撑分红，而这种靠消耗存量维持的体面，终究只撑了一年。
分红承诺的尴尬反噬，本质是渠道模式的系统性溃败。作为洋河首创的核心竞争力，“1+1”深度分销模式曾凭借厂家直控终端、经销商负责物流垫资的强管控逻辑，支撑其实现规模跃升。但这套模式在下行周期中，暴露了致命的刚性成本缺陷——庞大的销售团队无论营收涨跌，薪酬、差旅、终端维护等费用均需刚性支付，直接推高了费用率。2024年洋河销售费用率高达19.1%，不仅远超茅台的3.3%，更大幅高于五粮液、汾酒、泸州老窖11%左右的平均水平。
行业增长期，营收规模效应尚可摊薄成本;一旦进入存量博弈，高刚性成本便会触发剧烈的负向经营杠杆。2024年洋河营收仅下降12.83%，销售费用总额却不降反增，直接导致净利润跌幅扩大至33.37%;2025年为去库存加大促销力度，三季度单季销售费用率更是飙升至37.99%，前三季度营收、净利润降幅分别扩大至34.26%、53.66%。连续盈利纪录被打破，2024年四季度、2025年三、四季度先后陷入亏损，合计亏损超37亿元，这种季度性亏损在头部白酒企业中极为罕见。
渠道的恶化不止于费用高企，更在于压货模式的难以为继。合同负债(经销商预打款)的变化，清晰勾勒出渠道信心的崩塌轨迹：2021年末158亿元的峰值过后，逐年降至2024年末的103亿元。看似7%的同比降幅尚算平稳，拆解后却暗藏危机——经销商返利从36亿元增至44亿元，硬生生撑起负债总额，而代表真实打款意愿的预收货款，却从75亿元暴跌20%至60亿元。当经销商无力承接更多库存，洋河2025年被迫转向“以销定产”，上半年销售量、生产量分别同比减少32.35%、51.63%。
去库存虽让经销商库存从4.5个月降至3.5个月、终端库存从3-4个月压缩至1-1.5个月，却将压力全部反噬至企业自身：成品酒积压叠加庞大基酒储备，存货周转天数飙升至638天;失去压货带来的虚假繁荣后，营收规模的真实下滑彻底暴露。即便2025年上半年合同负债回升至58.78亿元，较上年同期增长50%，但距离2021年的巅峰水平仍相去甚远，渠道信心的重建，远比库存去化更为漫长。
渠道旧疾未愈，价格带失守又添新伤，而这一切的根源，在于战略定位的摇摆与品牌价值的稀释。作为起家之地的江苏市场，曾是洋河最稳固的基本盘，2024年却首次出现自2020年以来的营收下滑，从143.93亿元跌至127.48亿元，降幅11.43%。与此同时，竞争对手今世缘在江苏市场营收突破105.51亿元，同比增长13.32%，双方差距从50.82亿元骤缩至21.97亿元，家门口被反超已进入倒计时。
这场本土市场的失守，源于2019年M6+升级战略的后遗症。彼时洋河试图凭借M6+冲击600-800元次高端价格带，却陷入“向上攻不动、向下守不住”的两难。高端产品梦之蓝M9官方指导价1999元，2025年“618”电商促销价跌破800元，价格倒挂超60%，批价更是从年初950元/瓶跌至895元/瓶;次高端的M6+面临五粮液、泸州老窖低度产品的围剿，竞争力持续弱化。
高端突围未果，中端基本盘又岌岌可危。2024年洋河中高档酒营收243.17亿元，同比下降14.79%，降幅远超普通酒的0.49%，海之蓝、天之蓝核心产品销量下滑18%，直接拖累毛利率从76.3%降至71.5%。问题的核心的在于品牌定位的模糊——从百元级到千元级，洋河用“蓝色经典”单一母品牌覆盖全价格带，相较于茅台、泸州老窖清晰的高低端品牌区隔，这种“通吃”模式不断稀释高端品牌价值，最终导致两头失守。
无论是渠道失灵还是战略摇摆，深层根源都指向治理结构的失衡与激励机制的断档。洋河曾凭借国资、管理层、社会机构各占三分之一的“三三制”股权结构，实现管理层与企业利益的深度绑定，造就了二十年的黄金增长期。但2021年张联东空降接任董事长后，这套机制彻底名存实亡——作为地方官员出身的职业经理人，张联东持股极少，缺乏长期利益绑定，叠加2022年针对老管理层的反腐调查，内部激励氛围彻底冻结。
利益绑定的缺失，直接导致决策逻辑的短视化：从追求企业长期价值最大化，转向紧盯任期内KPI。2021-2023年洋河营收从253.5亿元增至331亿元、净利润从75亿元增至100亿元的表面繁荣，实则是靠深度分销的强势地位向渠道持续压货换来的虚假增长。只要经销商持续打款，营收就能达标、KPI就能完成，这种对报表数据的迷恋，让管理层严重误判行业趋势，最终在2024年8月做出70亿分红的激进承诺。
当渠道库存承压崩溃，业绩泡沫瞬间破裂，张联东在2025年6月股东大会上致歉“最大问题在管理层”，随后匆匆辞职，原定4年的任期仅完成一半。2025年7月，47岁的顾宇接棒董事长，虽有洋河新区酒旅融合战略主导经验，但缺乏一线白酒操盘经历，能否带领洋河破局仍存悬念。
如今的洋河，亟需重建一套“利益绑定+战略定力+渠道健康”的全新商业操作系统。资本市场早已不再相信宏大蓝图，更需要一份清晰可落地的修复时刻表：如何优化品牌矩阵、稳住价格体系，如何重构渠道模式、降低刚性成本，如何完善治理结构、重建激励机制，每一个问题都亟待解答。在白酒行业存量绞杀日益激烈的当下，竞争对手不会给洋河太多试错时间，这场自我救赎，唯有靠刮骨疗毒的勇气，方能重启增长之路。
本文来自微信公众号：豹变，作者：周可，编辑：刘杨