深夜的微信提示音突然响起，是合作客户的HRBP发来的短句：“公关部，一整年没走一个人。”短短十个字，瞬间将我的记忆拉回一年前那个寒意彻骨的冬夜——也是一切改变的起点。
时针指向22:59，那家公司的CEO发来一条急促的语音，语气里满是慌乱：“楚总，出大事了，产品质量出问题引发了舆情危机，急需你的支持!”彼时，负面消息已在社交媒体上呈燎原之势，客户投诉电话被打爆，各路媒体的采访邀约更是接踵而至，整个公司都被笼罩在舆论风暴的阴影下。
我立刻带着团队启动危机紧急陪跑模式，这一忙就是整整一周。我们连夜搭建跨部门工作群，拉通运营、法务、品控、客服等核心环节;加急推动产品检测并出具权威报告;反复打磨官方声明，确保措辞严谨且态度诚恳;同时密集对接监管机构、行业KOL及核心媒体，逐一回应质疑、澄清事实。终于，在团队的合力攻坚下，这场汹涌的舆情被成功遏制在可控范围之内。
表面上看，这家公司算是“逃过一劫”，但多年的行业经验告诉我，危机后的复盘远比平息舆情更重要。我随即向CEO提议，开展一次专项复盘工作坊，并同步启动公关绩效改进项目。CEO当场爽快应允，只是随口补充的一句话，让我心里警铃大作：“这次确实算运气好。正好借这个机会把公关团队好好梳理一下，我总觉得他们的专业水平太差了。”
复盘当天的场景，至今仍清晰地印在我的脑海里。公司大会议室的长桌上，摆满了拿铁咖啡、笔记本电脑、新鲜的橘子苹果，还有本次危机的时间轴、客诉截图、媒体联络表、年度预算、危机预案报告等核心资料。最关键的是，HRBP还带来了公关团队所有人的个人履历和绩效评估报告。空气中弥漫着打完大仗后的松弛感，但更多的是难以掩饰的疲惫。
公关团队的5名成员围坐在会议桌一侧，大多是刚入职不久的年轻人，脸上带着些许拘谨。我没有直奔主题，而是先抛出了一个简单的问题：“在座的各位，有谁参与过公司前三次类似的危机处理?”
会议室里陷入了短暂的沉默，几秒后，只有一位同事缓缓举起了手：“我参与过，其他几位同事都是后来才入职的。”我紧接着追问第二个问题：“那上一次危机发生在什么时候?”HRBP抢先答道：“半年前。”
这两个问题的答案串联起来，一个残酷的事实浮出水面：除了那位举手的老员工，公关部另外4名成员都是过去半年内才入职的。复盘结束后，我私下找HRBP求证，得到的答复印证了我的猜测：上次危机结束后，公关部有4名员工被解雇了。那一刻，比任何数据都更让我揪心——这家公司的公关部，竟然每半年就要经历一次“大换血”。
CEO口中的“团队不行”，背后藏着的其实是一条被反复切断的经验曲线。公关工作的核心竞争力，恰恰在于对公司业务、行业特性、议题本质及舆论战场的长期积累。可这家公司的公关团队，刚在一次危机中积累起一点实战经验，就被全盘替换;下一次危机来临，新团队又得从零开始摸索，如此恶性循环，团队水平自然难以提升。
在后续的深度诊断中，我们发现了问题的核心症结：根本不是“这几个人不行”，而是CEO在用“情绪化评价+粗暴换人”的简单逻辑，对待需要长期沉淀的公关职能。基于这一判断，我没有给CEO推荐“更厉害的新人”，而是让他先静下心来回答四个核心问题——这也是我们破解困局的关键切入点。
第一个问题：你口中的“水平不行”，具体指向哪些可观察的行为?是文案撰写能力不足，写不出合格的官方声明?还是风险预判能力欠缺，没能提前察觉危机苗头?亦或是抗压能力薄弱，扛不住危机中的高压和你的情绪宣泄?如果不能把“表现不好”拆解成具体的行为指标，公司永远只能得出“团队不行”这种模糊且片面的结论。
第二个问题：问题根源是个人能力，还是组织提供的工作条件与资源?危机爆发当天，团队能否快速拉通各部门协作?关键决策有没有明确的拍板人?危机处理预算有没有提前预留?外部律所、公关公司等合作资源有没有提前签订常年服务合同?官方声明的盖章审批流程是否高效?这些都是组织层面需要解决的系统问题，绝非仅凭个人能力就能弥补。
第三个问题：组织的期待是否与团队配置严重错位?你真正需要的，是能统筹对接媒体、监管机构、核心客户的“综合型公关负责人”，还是能把文案撰写、舆情监测等基础工作做好的执行专员?岗位说明书上的职责描述，与实际的工作内容是否一致?招进来的员工，是否匹配岗位的核心需求?很多时候，所谓的“能力达不到”，本质上是组织期待与团队配置的严重脱节。
第四个问题：招聘标准从一开始就错了吗?是不是过于偏爱“看起来懂新媒体、有网感”的年轻人，而忽略了具备系统思维、实战经验丰富、能扛事的35岁+资深人才?是不是因为急于填补人员空缺，就放松了对候选人判断力、抗压能力、跨部门协作能力等核心素养的要求?这些招聘环节的偏差，从根源上决定了团队的后续表现。
为了让CEO更直观地理解这些问题，我将这四个维度拆解成一张“绩效拆解矩阵图”：纵向分为“组织条件与约束”“岗位说明与实际工作”“现有人员能力与行为”“最终呈现绩效”四列，横向对应公关工作的核心场景。当这张图摆在会议桌上时，项目中期汇报的会议室里陷入了长久的死寂。
良久，CEO开口说道：“我以前总骂他们不行，原来一直是把所有问题都算在了这几个人头上，却从来没反思过自己和组织的问题。”这句话打破了会议室的沉闷，气氛虽依旧凝重，却多了几分释然与治愈。公关团队里，有几位成员当场红了眼眶——过去三年，他们几乎每半年就要经历一次“新人入职、老人离开”的动荡，每次危机来临时，真正能扛事的，始终只有那位资深同事。他们并非没有成长，只是还没来得及展现成果，就被下一轮“换血”淹没。
基于这次深度复盘，我们推动了三项核心调整，彻底扭转了公关团队的困局。
第一项调整：冻结“情绪化开人”机制。我们明确规定，公关团队成员的离职、解聘必须进行结构化原因分析，详细梳理问题根源是个人能力、组织问题还是外部因素，最终的决策需经过人力资源部门和CEO的双重审批。CEO也主动承诺：“我先从控制自己的脾气做起。”
第二项调整：重构岗位与绩效标准。我们重新梳理了公关部门各岗位的核心职责，明确界定了“及格线”与“优秀线”的具体指标：危机处理中的响应速度、沟通效率如何量化评估;日常工作中，文案撰写、舆情监测、活动执行等项目的贡献值如何核算;哪些问题属于组织层面的系统漏洞，需由公司牵头解决。通过清晰的标准，让每个岗位都“众神归位，各司其职”。
第三项调整：从“频繁换人”转向“现有团队赋能”。CEO决定，将原本计划用于招聘“高价新人”的预算，全部投入到现有团队的培养中——为核心骨干加薪，提升团队留存率;对接外部优质资源，为团队提供专业技能培训;同时邀请我定期到企业开展内训课和实战提高班，强化团队的危机处理能力与系统思维。更重要的是，CEO明确承诺，至少12个月内不再大范围调整公关团队架构。
在此后的跟进中，我每两三个月就会与客户沟通一次进展。最直观的变化是，公关团队的人员流动率大幅降低，危机响应速度较之前提升了50%以上;更核心的改变在于CEO——他在会议上那种“什么都得我亲自盯”的焦虑感明显减少，对公关团队的信任度也越来越高。
如今收到HRBP“一年零流失”的反馈，我内心满是欣慰。这份欣慰，不仅是为客户解决了实际问题，更是为那些曾经被误解、被忽视的公关人感到高兴——他们终于不用再在“频繁换血”的动荡中内耗，终于有机会沉淀经验、实现成长。
这个案例也给了我深刻的启示：很多老板口中的“现有团队不行”，本质上是情绪、不安全感与危机恐惧的混合体。作为顾问，我们不能顺着老板的情绪去“盲目换人”，而是要帮他把模糊的情绪拆解成结构化的问题，从组织设计、岗位标准、资源配置等根源层面寻找解决方案。
更值得警惕的是，频繁换人从来都不只是“人力问题”，而是企业对自身风险管理能力的严重误判，更是组织顶层设计的错配。在很多企业里，品牌部、公关部、市场部的人员编制，就像商场大堂的旋转门——新人源源不断地进来，老员工悄无声息地离开。表面上看，人力成本似乎“可控”，团队也显得“更年轻、更有冲劲”。但如果把这份“热闹”摊开成一张年度资产负债表就会发现，频繁换人本质上是一种隐性的透支：透支的是公司的雇主品牌资产，透支的是组织长期积累的经验能力，更透支的是企业经营的确定性。
毕竟，真正支撑企业穿越危机、实现长期发展的，从来不是“流水的新人”，而是“沉淀的经验”与“稳定的团队”。唯有打破“情绪化换人”的恶性循环，建立科学的组织机制与人才培养体系，才能让团队真正沉淀成长，让企业在复杂多变的市场环境中站稳脚跟。
本文来自微信公众号：友声誉，作者：楚学友，题图来自：AI生成