“两头在外”的贸易模式，早已把风险拉满。一旦风险爆发，追责便会接踵而至。于是，“免责”成了行业内的集体执念：有人迷信流程留痕，觉得每个环节都有据可查就能高枕无忧；有人依赖第三方背书，靠验货报告、法律意见证明尽职；有人寄望集体决策，想用会议纪要分散责任；还有人在合同里堆砌免责条款，试图用文字筑牢“安全墙”。
我此前写过一篇《国企做供应链贸易，管理人员避免被追责的十五种方法》，阅读量近10万，恰恰印证了这份焦虑的普遍性。但今天要戳破一个残酷真相：无论你做多少准备，都不可能完全免责——尤其在重大损失发生时。
为什么？答案要从国企贸易的本质、责任逻辑，以及市场的底层规则里找。
一、集体焦虑的根源：国企贸易的“先天风险”与“刚性追责”
国企扎堆涌入贸易行业，核心依仗的是资金优势。但贸易市场早已是充分竞争的红海，受体制约束，国企缺乏灵活的经营手段，最终大多沦为“资金垫付方”——上游供应商由他人指定，下游客户也由他人敲定，国企全程“只出钱、不掌控”，赚的是看似稳当的息差，逻辑看似闭环：下游验收合格后，再向 upstream 付款。可“两头在外”的模式，藏着无数暗雷。上游资质、下游信誉、货权真实性、仓储安全性……这些关键信息，国企全是“盲区”。现实中，上游、仓库、下游串通骗贷的案例屡见不鲜：武汉某国企6000多万采购的沥青，储罐里只剩水和空气；青岛某港口几十亿的铜精矿，实则是一堆石头；佛山某国企几千万的铝锭订单，对应的仓库空空如也。
出事之后，责任必然落到国企贸易公司负责人头上——毕竟是你签的字、批的款，是业务的最高决策者。更关键的是，国企的追责机制极具刚性：无论你是否尽职、是否被骗，先停职、再调查、后问责，轻则降职扣奖、通报批评，重则以“签订、履行合同失职被骗罪”移送司法。要知道，这个罪名的立案标准仅30万，150万就构成重罪，可判三年以上有期徒刑。
一边是集团下达的营收考核硬指标，不干就没活路；一边是高风险业务的追责利剑，干了就可能“踩雷”。这种“两难困境”，让“免责”成了负责人的首要诉求。
二、残酷现实：重大损失下，免责永远是伪命题
很多人觉得，只要做足“表面功夫”就能免责，但在重大损失面前，这些努力终将失效。核心原因有三个，每一个都戳中本质：第一，权责对等是基本公平。你坐在负责人的位置上，拿着几十万甚至上百万的年薪，享受着职位带来的权力、荣誉和收益，就该承担对应的责任。业务盈利时，你拿奖金、获提拔；一旦出现几千万、上亿的损失，却说自己“毫无问题、无需担责”，这既不符合商业逻辑，也违背公平原则。
第二，“无责”的说辞缺乏说服力。6000万买的沥青变成水，几十亿的铜精矿变成石头，这样的重大损失面前，“按流程办事”“下游验收合格”的说辞根本站不住脚。为什么付款前不实地验货？为什么不核查上下游的关联关系？为什么对货权真实性不加确认？这些关键环节的缺失，本身就是责任的体现——即便你是被骗的受害者，作为负责人，“轻信”和“失职”的边界本就模糊。
第三，委托代理关系的天然缺陷。国企负责人与企业本质是委托代理关系，而信息不对称是这种关系的致命问题。贸易业务链条长、环节杂，企业无法全程监控负责人的每一个决策和动作：你说“验货了”，企业无法核实是真验收还是走形式；你说“做了尽调”，企业也无法判断是深入核查还是只看了工商信息。当重大损失发生时，企业无法精准区分“失职”与“被骗”，最直接的方式就是让负责人承担责任——毕竟你享受了信息不对称带来的决策便利，就该承受对应的风险代价。
现实案例早已给出答案：某地方国企钢材贸易损失几千万，总经理虽有第三方验货报告和下游验收证明，但调查发现第三方仅走形式、下游人员收了回扣，最终被降职调岗、扣发全部奖金；某央企子公司煤炭贸易因货物掉包损失上亿，负责人以“不知情、下游验收合格”辩解，仍被以“签订、履行合同失职被骗罪”立案调查。
三、不止国企：权责对等是所有企业的通用规则
有人觉得这是国企的“专属困境”，但事实上，权责对等是市场的通用逻辑，民企、上市公司同样如此。我认识一位做贸易的民企老板，给职业经理人开出50万年薪加利润提成的优厚待遇，同时在合同中明确：出现重大损失，总经理需承担相应赔偿责任。后来公司因上下游串通被骗几千万，经理人以“按流程办事、自身也是受害者”辩解，却被老板直接解雇，还被扣发了全部未发奖金——老板的逻辑很直接：“我付你高薪请你负责业务，不是请你当‘甩手掌柜’，出了这么大损失，说自己没责任？”
某上市公司的大宗商品贸易损失上亿，相关负责人声称“已尽到职责”，却被董事会以“能力不足、判断失误”调离岗位，奖金全部清零。这背后的逻辑从未改变：你拥有决策权、享受收益权，就必须承担对应的责任——世界上没有“只享利、不担责”的好事。
四、防范措施的真实价值：不是免责，而是减责
既然完全免责不现实，那大家做的流程留痕、第三方验货、集体决策等工作，难道都是无用功？当然不是。这些措施的核心价值，不是“免责”，而是“减责”——把不可承受的重责，转化为可承担的轻责。
比如“勤勉尽职的证据”：现场验货的照片、签到记录，供应商的尽调报告，物流的GPS轨迹，这些能证明你“尽了力、不是故意失职”，从而把“刑事责任”降为“行政责任”，把“全责”降为“部分责任”；再比如“流程规范与留痕”：完整的集体决策记录、会议纪要，能证明业务决策不是你个人擅自主张，从而分散责任，避免独自承担全部后果；而第三方验货、法律意见，能证明你“采取了合理风控措施”，不是草率决策，进而减轻追责力度。
要明确一点：这些措施无法让你“全身而退”，但能让你在风险爆发时，不至于“一败涂地”。
五、正确心态：接受责任，让责任“可承受”
与其执着于“免责”的幻想，不如建立“接受责任、管控责任”的心态——核心是让责任变得“可承受”，这需要三个层面的认知转变：首先，放弃“完全免责”的幻想。坐在负责人的位置上，拿着对应的薪水和权力，就必须接受“出事要担责”的现实。承认这一点，才能摆脱焦虑和恐惧，以理性心态做风控。
其次，把精力放在“让责任可承受”上。这意味着你要真正勤勉尽职：流程要规范，每一个关键环节都留痕；风控要落地，实地验货、定期盘库、核查上下游关系，不把希望寄托在第三方或“流程形式”上；证据要完整，尽调报告、检测证明、现场记录等都要妥善留存——这些工作不是为了“免责”，而是为了在风险发生时，证明自己的尽职，从而减轻责任。
最后，改变不了环境，就调整心态。抱怨追责严格、焦虑风险爆发，解决不了任何问题。与其纠结“出事怎么办”，不如专注“当下怎么做”——只要尽了全力、做足了风控，即便出了问题，也能问心无愧，且承担的责任也在可承受范围内。
六、给企业的建议：建立合理的容错与追责机制
国企负责人的“免责焦虑”，很大程度上源于不合理的追责机制——“一出事就追责，不问过程、只看结果”。要缓解这种焦虑，企业需要建立“区分对待、权责匹配”的容错与追责机制：
第一，以“勤勉尽职”为核心判断标准。如果负责人已按流程履职、做足风控，却因外部串通、第三方失职等不可控因素被骗，应免于追责或从轻处理；若未尽职（如不验货、不盘库、不做尽调），则从重追责。
第二，明确责任分级：区分故意、重大过失、一般过失、不可抗力。故意串通骗贷的，从重追责并移送司法；重大过失（如关键风控环节缺失）的，适度追责；一般过失（如流程到位但第三方出问题）的，免于追责；不可抗力（如突发市场剧烈波动、不可预判的国企违约）的，完全免责。
第三，制定清晰的“免责/减责清单”。明确列出可免责或减责的具体情形，比如“按公司流程办理并留存完整证据”“委托第三方专业机构验货并取得合格报告”“定期盘库并有完整记录”等，让负责人清楚“怎么做才能减轻责任”。
第四，给予负责人“履职安全感”。避免“一出事就停职问责”的简单化处理，让负责人相信“只要勤勉尽职，就不会被过度追责”，这样才能激发其做好风控、推动业务的动力——反之，若“尽职也可能被重罚”，只会让负责人愈发保守，甚至放弃必要的业务探索。
第五，优先追经济责任，审慎追职位责任。对国企负责人而言，职位往往是几十年奋斗的结果，轻易撤职的打击远超经济损失。若非故意或特别重大的过失，应优先通过扣发奖金、赔偿损失等经济方式追责，而非直接剥夺职位。
写在最后：责任与收益永远对等，这是商业社会的基本公平。国企贸易负责人不必执着于“免责”的幻想，与其焦虑“出事怎么办”，不如专注于“当下怎么干”——做好风控、勤勉尽职，让责任变得可承受，才是应对焦虑的唯一解药。而企业建立合理的容错机制，让“尽职者无过”，才能真正破解这场集体焦虑。
本文来自微信公众号： 五道口供应链研究院 ，作者：鲁顺