2025年末的互联网行业，仍笼罩在“弱复苏”的迷雾中，携程一份超预期的财报却如惊雷炸响——单季净营收183亿元、同比增长16%，归母净利润199亿元、同比飙升192.6%。利润反超收入的魔幻数据，不仅颠覆了市场对旅游平台的盈利认知，更抛出一个震撼行业的事实：前三季度290亿元的累计净利润，已超过A股酒店、景区、航空三大旅游板块所有上市公司利润总和的1.5倍。
以不到一成的行业营收，收割九成利润，携程的“赚钱能力”早已超越“头部优势”的范畴。在《财富》中国500强净利率前十榜单中，它更是唯一跻身的互联网公司。多年前梁建章“拿高倍望远镜都看不到竞争对手”的断言，此刻似乎有了数据佐证，但这份惊艳财报的背后，真的是主业独撑的神话吗?答案藏在“主业稳健增长+全球化投资收割”的双重逻辑里。
多数人聚焦于携程的平台佣金模式，却忽略了其隐秘的“第二增长引擎”——横跨全球的产业链投资网络。早在2016年国内旅游赛道陷入价格战时，携程已将目光投向海外蓝海，战略投资印度OTA平台MakeMyTrip并成为最大股东。2024-2025年，伴随印度市场政策调整与投资周期成熟，携程通过减持实现巨额收益，这并非被动退出，而是全球化投资组合的精准轮动。
这样的布局并非孤例。十年前以14亿英镑全资收购的全球机票比价平台天巡，月活用户超1亿，成为携程国际化的关键支点;与日本最大旅行社JTB成立的合资公司，精准切入中日高端定制游市场。更深远的布局在于掌控旅行底层能力：投资以色列行程规划初创公司、新加坡酒店收益管理SaaS平台，直接赋能自家“AI行程助手”，2025年该功能用户数同比激增200%，页面停留时长提升108%。每一笔投资都是一个战略节点，每一次协同都是一次能力进化，这正是梁建章2021年“深耕国内，心怀全球”战略的具象落地。
剥离投资收益的光环，携程主业的“统治力”同样值得深究。如今的它早已不是传统“订票中介”，而是集流量、数据、服务与履约于一体的“旅行操作系统”。无需承担买飞机、建酒店的重资产压力，仅凭对流量入口与用户数据的掌控，就能在每笔交易中收割可观佣金。这种轻资产模式与上下游重运营的实体业态形成鲜明对比，也催生出日益扩大的“利润鸿沟”——商家背负高昂固定成本，却不得不依赖携程获取流量，逐渐沦为平台规则下的“附属品”。
携程的盈利逻辑，本质是一套精密的“流量漏斗模型”。入口端以机票、火车票等高频刚需业务卡位，哪怕补贴让利也要牢牢占据用户决策链上游;出口端则精准推送酒店、商旅等低频高毛利业务完成变现。订机票时顺手加购接送机，选酒店时搭配景点门票，这套“一站式转化”让业界流传着“全行业都在给携程打工”的感叹。交银国际2024年报告显示，携程系占据近70%的GMV市场份额，主品牌独揽56%，远超美团酒旅(13%)、飞猪(8%)、抖音(3%)。
市场份额的悬殊，核心密码在于“高星”与“商旅客群”两大王牌。全球超40万家酒店与携程直连，五星级酒店覆盖率超90%，多数签订“最优房价协议”，让其在高端房源竞争中形成垄断优势;而价格敏感度低、复购率高的商旅客群，贡献了住宿收入的四成以上，他们为“确定性”买单的特质，进一步夯实了盈利基础。凭借供需双边的规模效应，携程掌握行业利润分配权，对中小商家的议价能力极强，“最低价协议”与高额推广费成为常态，这也为后续的行业矛盾埋下伏笔。
“天下苦携程久矣”的哀叹，终于在2025年末迎来集中爆发。云南省旅游民宿行业协会正式启动对携程等OTA平台的反垄断维权，而在此之前，浙江、云南等地行业协会已多次联合呼吁加强监管。矛盾的核心在于平台权力的边界：普遍12%-20%的佣金率、特牌商家15%-20%的更高比例，甚至部分稀缺资源达30%的抽成;“特牌>金牌>无牌”的排名规则，倒逼商家不得不砸钱买推广。即便商家怨声载道，却没人敢真正放弃携程——就像外卖商家离不开美团，这种“不得不依赖”的生态，正是携程最强的护城河。
但这道护城河，正遭遇互联网巨头的集体围猎。飞猪融入淘天生态后，双11交出同比增长超30%的成绩;美团借力“大会员”体系，向高星酒店市场强势渗透;抖音投入亿级暑期补贴后，再掷百亿流量扶持优质酒店;京东以“三年零佣金”撕开缺口，试图用供应链能力重构格局;小红书则凭借UGC内容优势，在酒旅赛道悄然加码。巨头们的集体入局并非偶然，当外卖、即时零售的价格战逼近极限，与本地生活协同的酒旅赛道，成为新的增量必争之地。
这场竞争早已超越“流量争夺”的初级阶段，进入“信任与转化”的深水区。美团主打“吃住行游”一体化，试图用高频本地生活撬动低频旅行需求;抖音靠15秒短视频激发旅行冲动，实现“刷到即下单”;小红书则通过真实UGC构建决策信任链，将“种草—下单—分享”全链路压缩在单一生态内。相比之下，携程的先发优势仍在——二十余年积累的高端客群心智、完善的国际服务网络，并非巨头短期补贴就能撼动，但年轻用户的注意力转移、新场景的流量分流，已让其防御压力陡增。
面对挑战，携程的应对略显被动。推出的“智能调价”工具本欲帮助酒店优化收益，却遭商家质疑变相引导价格战、削弱自主定价权;而此前备受诟病的“大数据杀熟”问题，也在消费者跨平台比价、清除缓存验证价格的“用脚投票”中，被迫提升透明度。多地文旅部门对OTA平台价格机制、排名规则的调研，更预示着行业监管将日趋严格，携程的“规模红利”正逐渐向“合规红利”转型。
这场多方博弈中，最大的受益者无疑是消费者。从前被动接受平台推送的价格与排序，如今可通过抖音看实拍、小红书查评价、多平台比价，信息不对称的壁垒被打破，性价比选择更多元。而消费者的选择权提升，又反过来倒逼平台规范运营，形成良性循环。
回到最初的问题：携程真的没有对手吗?显然不是。但美团、抖音、飞猪等外部竞争者，或许并非其最大的挑战。携程真正的对手，是如何在“效率与公平”“规模与体验”之间找到平衡——如何在收割利润的同时，与中小商家构建共生关系;如何在巩固高端心智的同时，承接年轻一代的多元需求;如何在保持专业可靠的基础上，让服务更有温度。
过去二十年，携程靠精准的战略布局和高效的商业模型，成为旅游行业的“赚钱机器”;未来十年，它需要证明自己能成为“值得长期托付的旅行伙伴”。毕竟，旅游平台的终极价值，从来不是市场份额的垄断，而是让每一次出发都充满期待，让每一段旅程都不被辜负。这，才是真正的长期主义，也是携程突破增长天花板的核心密钥。
本文来自微信公众号：商业评论零售现场，作者：考拉是只鹿