作为“中国居住服务平台第一股”，贝壳控股正陷入一幅充满荒诞感的商业悖论图景。当增长数据与盈利表现背离、管理层收益与公司前景脱节、扩张战略与组织稳定冲突，市场的关注点已从单纯的业绩波动，转向其底层增长逻辑的崩塌与内部治理的深层裂痕。这家曾以革新行业规则为使命的企业，在“后左晖时代”与行业深度调整的叠加期，正走进一条增长、利润与生态相互羁绊的循环死胡同。
2025年末，贝壳的一系列风波将这种困境推向公众视野：先是被传启动新一轮大规模人员优化，整体裁员比例高达30%，P8及以上管理层裁员比例更是传言达60%，引发舆论哗然；随后，北京市多部门联合约谈包括贝壳在内的互联网平台，整治房地产领域网络乱象，直指其合规漏洞；而此前披露的2025年三季报，更彻底暴露了其“增收不增利”的尴尬——净收入同比微增2.1%至231亿元，净利润却同比锐减36.1%，仅为7.47亿元。
更具争议的是管理层薪酬与公司业绩的尖锐反差。数据显示，2021年至2023年，贝壳董事会主席、CEO彭永东的薪酬从847.8万元飙升至7.13亿元，联合创始人单一刚同期薪酬从685.3万元涨至5.29亿元；即便2024年有所回落，二人年薪仍分别高达4亿元和3亿元。四年间，仅彭永东与单一刚的薪酬总额，就占据了贝壳同期净利润总额的36.3%。尽管贝壳回应称高额薪酬主要源于股权激励，彭永东也宣布捐赠900万股股票用于经纪人福利，但这并未平息外界对其薪酬体系合理性的质疑——在公司利润持续下滑、员工频繁被优化的背景下，管理层的“高薪盛宴”更像是对公司长期价值的透支。
一、盈利崩塌：核心业务失速与利润被稀释的双重打击
贝壳的困境，首先体现在核心业务的盈利能力崩塌上。作为其营收支柱的存量房与新房业务，在2025年三季报中均呈现“交易额与收入背离”的诡异态势。其中，存量房业务虽贡献了68.63%的总交易额，同比增长5.8%至5056亿元，但净收入却同比下降3.6%至60亿元；曾是利润引擎的新房业务更是全面失速，总交易额同比下降13.7%至1963亿元，净收入同比降幅达14.1%至66亿元。双重压力下，贝壳的经营利润率从2024年同期的3.2%滑落至2.6%，盈利空间持续收窄。盈利崩塌的背后，是贝壳为追求规模而推行的平台化扩张战略对核心利润的稀释。近年来，贝壳大力推广“B+”轻运营模式，将自身沉淀的“楼盘字典”、房客匹配技术、线上流量等核心能力模块化，开放给外部房产经纪门店和经纪人，通过收取“平台服务费”实现快速扩张。这种模式虽降低了门店租金、人员薪酬等刚性成本，提升了扩张速度，却也导致平台上低利润的外部合作交易占比持续攀升，而高利润的自营交易占比不断下降。2025年三季报中存量房业务“增收不增利”的核心原因，正是外部“贝联经纪人”完成的交易占比提升，直接拉低了整体盈利水平。
为摆脱对房产交易业务的依赖，贝壳在2023年推出“一体三翼”战略，以核心经纪业务为基础，发力租赁、家装家居、贝好家三大新业务。但从目前表现来看，新业务不仅未能成为利润补充，反而加剧了资源消耗。2025年三季度，租赁业务收入同比增长45.3%，但利润率仅为8.7%，且业务扩张导致服务成本同比激增38.8%；家装业务则陷入增长瓶颈，净收入与2024年同期持平。在核心业务“失血”的背景下，新业务的持续投入进一步分流了有限资源，形成“主业撑不起、新业接不上”的盈利真空。
二、战略迷失：后左晖时代的长期主义失守
如果说盈利崩塌是表层症状，那么战略定力的丧失则是贝壳困境的根源。这一切的转折点，始于2021年创始人左晖的离世。左晖不仅是贝壳的精神领袖，更凭借绝对投票权成为平衡平台、经纪人、客户多方利益的最终裁决者，其提出的“做难而正确的事”，是贝壳早年推行“真房源”、构建ACN（经纪人合作网络）等长期主义举措的文化根基。在左晖时代，贝壳即便面临短期业绩压力，也始终坚持生态共建，通过ACN模式实现经纪人从“零和竞争”到“协作共赢”的转变，奠定了行业领先地位。左晖离世后，叠加房地产行业前所未有的深度调整，贝壳管理层的战略重心开始向短期业绩倾斜。行业下行直接冲击了利润基本盘，2025年二季度净利润同比下降31.2%，三季度降幅扩大至36.1%，这种持续的盈利压力，压缩了管理层坚持长期主义的心理空间，使其逐渐放弃了左晖时代的生态共建逻辑，转向向生态内提取利润的短期路径。
最典型的体现，是核心ACN模式的异化。原本以“佣金分成”实现共赢的合作网络，在业绩压力下沦为贝壳转嫁成本的工具。有报道显示，贝壳在广州南沙区将新房交易佣金抽成提高2个百分点至23%，同时力推“好赞好房”产品，要求房主在正常佣金外额外支付1%服务费。这些举措被外界广泛批评为“利益压榨”，导致ACN网络从“利益共同体”逐渐变质，侵蚀了经纪人与平台之间的信任基石。而高管薪酬的逆势飙升，更是这种短期主义的极致体现——当管理层利益与公司长期价值、股东及生态伙伴利益脱节，市场对贝壳的信心便随之崩塌。
三、循环陷阱：扩张、利润与生态的恶性循环
战略迷失的直接后果，是贝壳陷入“扩张—利润稀释—短期套利—生态受损—再扩张”的恶性循环。为了维持增长规模，贝壳选择平台化扩张（如“B+”模式），但扩张导致利润被稀释；利润下滑后，管理层又采取提高佣金抽成、维持高额薪酬等短期措施“止血”，这些措施损害了生态伙伴利益，破坏了长期发展根基；生态受损进一步导致核心竞争力下降，增长压力加剧，管理层不得不继续依赖扩张策略，形成恶性循环。组织稳定性的持续恶化，正是这种循环的直接体现。2025年末的裁员传闻并非个例，自左晖离世后，贝壳的人员优化从未停止：2021年，上海研发团队被整体优化；2022年，产品研发、业务运营等多个部门平均优化比例达50%，年末活跃经纪人从40.68万人降至34.97万人；2025年上半年，员工总人数较2024年末减少3200人。尽管贝壳官方称2025年末的优化比例不足0.5%，但密集的裁员传闻，折射出外界对其组织稳定性的深度焦虑，也反映出贝壳在“扩张规模”与“保障利润”之间的撕裂——为了降低成本、推进轻资产扩张，不得不通过优化自有员工维持运营，而这又进一步打击了内部士气与外部信任。
雪上加霜的是，监管压力的升级进一步加剧了循环困境。2025年12月，北京市住建委等多部门联合约谈贝壳，要求整治房地产领域网络乱象，各平台累计清理违法违规信息1.7万余条，处置违规账号、直播间2300余个。监管督导意味着贝壳的合规成本与法律风险大幅上升，在利润本就承压的背景下，额外的成本投入进一步挤压了盈利空间，迫使管理层更依赖短期措施应对压力，陷入更深的循环。
结语：穿越周期的关键在于重建战略定力
对于2026年的贝壳而言，最大的挑战并非行业寒冬的持续，而是如何打破当前的恶性循环。这需要管理层重新找回战略定力，在短期业绩压力与长期健康发展之间做出审慎平衡。首先，需重构薪酬体系，让管理层利益与公司长期价值、股东及生态伙伴利益绑定，修复信任裂痕；其次，回归ACN模式的共赢本质，停止向生态伙伴转嫁成本，重建平台与经纪人的利益共同体；最后，理性推进新业务布局，聚焦核心能力，避免资源过度分散，让新业务真正成为未来增长的引擎而非资源负担。贝壳的困境，也是房地产服务行业转型期的缩影。在行业深度调整的背景下，放弃长期主义、追求短期套利或许能解一时之困，但最终只会丧失核心竞争力。对于贝壳而言，能否穿越周期，关键在于是否能重拾“做难而正确的事”的初心，在规模与利润、短期与长期、效率与公平之间找到平衡点。这不仅是对“后左晖时代”管理层能力的终极考验，也将决定其能否在居住服务行业的新一轮竞争中站稳脚跟。【《正经社》出品】
本文来自微信公众号： 正经社 ，作者：智者正叔