2025年的中国仓储会员店市场，堪称一场残酷的分化淘汰赛。当本土品牌纷纷陷入关店潮，即便缩减SKU、压缩成本也难挽颓势，甚至有新店开业半年便草草退场时，山姆却走出了一条截然相反的增长曲线——全年营收据传冲破1400亿元(非官方数据)，新增10家门店后总数定格在63家，创下年度开店纪录。这种“冰火两重天”的反差，让行业将目光聚焦于山姆的扩张密码，但多数解读都停留在“扩张能力”的表层，实则其2025年的核心竞争力，藏在“进有章法、退有分寸”的取舍艺术中。然而，高速增长的光环之下，规模与品质的失衡正在滋生信任危机，这不仅是山姆的隐患，更是中国会员制零售行业必须直面的生存考题。
山姆的“进”，从来不是盲目跑马圈地，而是构建了“线下深耕+线上渗透+供应链支撑”的三维进攻体系。线下布局上，它精准把握“深度扎营”与“空白填补”的节奏：在上海这样的核心城市，新增门店后总数攀升至7家，同时联动近200家本地企业开发600多款特色商品，浓油赤酱预制菜等适配本地口味的产品，精准击中“地域胃”需求;在尚未被仓储会员店覆盖的新兴城市，则上演“一周双店”的快速落子，高效抢占空白市场。这种差异化扩张并非短期突击，而是长期战略——山姆已明确未来每年开店8-10家，较此前每年6家的节奏进一步提速，彰显深耕中国市场的决心。
支撑这种扩张底气的，是实打实的业绩增长与线上能力的成熟。2026财年前三季度，山姆中国季度交易量持续保持两位数增长，会员规模的快速扩张直接拉动沃尔玛国际业务的会员费收入，连沃尔玛全球CEO董明伦都在业绩会上以合肥山姆店为例，肯定其在千万级人口城市的标杆价值。线上领域更成为隐形增长引擎：2025年山姆中国线上销售额占比稳定在50%，较七年前的4%实现跨越式提升。这背后是真金白银的数字化投入——每家门店周边配套8-10个云仓，聚焦1000款高频刚需商品备货，鸡蛋、牛奶、生鲜等品类的80%订单可实现一小时送达，精准解决了仓储会员店“客单价高、采购量大、拎取不便、生鲜保鲜难”的核心痛点。这套数字化模式甚至成为沃尔玛的全球范本，被要求向印度、墨西哥等市场复制，其核心竞争力不在于技术潮流，而在于对会员需求的精准破解。
线上线下的协同发力，最终依赖于供应链的硬实力。2025年山姆的供应链策略清晰呈现“全球寻优+本土深耕”的双向布局：全球直采端直接对接澳洲牧场、阿拉斯加渔港等源头产地，跳过中间经销商环节，既降低成本又提升商品鲜度;本土合作则从过去的“广撒网”转向“深绑定”，精选百余家优质本土企业联合开发600多款本土化商品，浙江高山蔬菜、广东老字号广式点心等产品，既帮助区域好货走向全国，也让会员获得“专属定制”的体验。这种“全球资源+本土洞察”的组合优势，正是多数本土品牌的短板——要么缺乏全球直采的资源与能力，要么本土合作停留在表面，难以实现真正的精准适配。
如果说“进”是山姆抢占市场的利器，那么“退”则是它守住高端会员店本质的智慧。当行业普遍陷入“规模焦虑”，以“商品越多越好”为目标堆砌SKU，生怕遗漏某款产品导致会员流失时，山姆却主动“做减法”，通过三轮关键收缩，回归“会员价值优先”的核心定位。第一轮“退”是砍掉泛滥的本土联名——此前大规模联名虽看似丰富了商品线，却被会员吐槽“沦为升级版大卖场”，直接导致2025年第三季度增速下滑、续卡率下降。山姆果断刹车，大幅降低本土合作比例，聚焦升级自有品牌Member’s Mark，甚至将合作品牌Logo移至配料表底部，突出自身品牌标识。这一调整立竿见影，新款双标牛奶上市四周便跻身口粮榜前五，复购率显著提升，印证了会员的核心需求：花数百元办卡，追求的是高端品质与专属感，而非随处可见的大众联名款。
第二轮“退”是建立严苛的商品淘汰机制，践行“少而精”的精选逻辑。山姆采购总监的内部表述直指核心：“销量高不代表会员骄傲，我们要的是‘别人买不到’的爽感”。基于这一理念，山姆搭建了数据驱动的动态商品管理体系，每个品类仅保留1-3个最优解，通过销量、销售额、复购率等销售指标，毛利率、会员满意度等价值指标，以及产能弹性、交货准时率等供应链指标进行月度/季度多维评估，筛选末位候选商品;同时设置品控熔断、合规风险等即时淘汰触发条件，2025年更将健康标准、PDQ包装认证、ESG要求纳入评估维度。如今山姆门店核心SKU稳定在4000个左右，云仓更是精简至1000个高频商品，这种精简不仅提升了商品周转效率，更强化了“精选稀缺”的品牌认知。反观本土品牌，盲目扩张SKU导致货架同质化严重，反而丧失了会员办卡的核心动力，凸显“减法”背后对会员需求的精准把握与战略克制。
第三轮“退”是放弃“大一统”的商品体系，推行区域精准适配。上海浦东店联动本地企业开发600多款特色商品，武汉江岸店新增热干面预制菜、周黑鸭联名款，广州荔湾店融入岭南文化元素，川渝地区强化火锅底料、腊肠等本土食材供给——这种看似“收缩”统一标准的调整，实则通过区域专属商品提升了会员满意度。这种“退”与全国性扩张的“进”形成互补，构建起“广度覆盖+深度适配”的运营体系，成为山姆在行业低谷期逆势增长的关键支撑。
遗憾的是，“进”与“退”的精妙平衡，未能掩盖山姆在规模扩张中对品质底线的失守，2025年爆发的信任危机，成为其高速增长路上最致命的暗礁。会员制零售的核心是“长期信任”，而山姆正逐渐偏离这一核心，根源在于规模与品质的失衡。最直观的问题是“独特性丧失”：此前会员办卡的核心动力是“买到外面买不到的商品”，但2025年山姆为冲规模引入大量大众化产品，部分饮料、零食在便利店、普通超市均有销售，且价格无明显优势。更引发争议的是“国产品牌换洋马甲”的操作——有会员在社交平台曝光，某标注“进口原料”的饼干实为国内小厂代工，所谓“洋品牌”纯属杜撰，这种行为直接伤害了会员对“专属感”与“安全感”的期待，沦为“智商税”争议的焦点。
食品安全与品质缩水问题则进一步加剧信任危机。2025年下半年，多地会员反馈在山姆商品中发现异物：家长在儿童鳕鱼肠中找到塑料片，消费者在有机蔬菜中吃出虫子，牛排切开后存在异味。而山姆的处理方式多为“退款+优惠券补偿”的套路化操作，未公开整改措施，缺乏对问题根源的反思与解决诚意。更值得警惕的是核心品类的品质下滑：有机大豆商品从2024年的“一级”悄悄降为2025年的“三级”，价格却分文未降;Member’s Mark坚果出现碎仁增多、哈喇味等问题。这些细节看似微小，却在持续消耗会员的信任——会员制零售的根基是“会员对品牌的长期信赖”，品质一旦掉线，摧毁的将是整个商业模式的核心。
山姆2025年的表现，为中国会员制零售行业提供了一面完整的镜子，折射出三个必须深思的核心逻辑：其一，规模扩张必须以品质为底线，没有品质托底的扩张终究是“空中楼阁”，山姆的信任危机已给出明确警示;其二，商品的核心竞争力是“价值独特性”而非“数量堆砌”，放弃独特性追求规模，最终只会沦为“高端大卖场”，丧失会员制的核心价值;其三，会员信任的建立需要长期积累，而破坏只需一件小事，面对问题时的整改诚意与透明化态度，比单纯的补偿更能挽回人心。
展望2026年，山姆的“进”与“退”战略仍将延续，线上线下融合的深度也将进一步提升，但行业更关注的是，它能否将“补品质”“修信任”置于优先位置——比如收紧供应商准入标准、公开商品溯源信息、建立透明化售后机制。若无法补齐品质短板，再精准的扩张与收缩策略，也难以留住真正核心的会员。
对整个行业而言，山姆的2025年既是经验范本，也是风险警示：本土品牌无需盲目羡慕山姆的规模，更应学习其“有所为有所不为”的战略克制，深耕自身供应链与会员需求;山姆则需从营收增长的狂欢中清醒，补好“品质课”，回归“以会员价值为核心”的初心。2026年，中国会员制零售行业的竞争焦点，将从“规模竞赛”转向“价值深耕”，山姆能否校准方向，本土品牌能否找到突围路径，值得持续关注。
本文来自微信公众号： 新零售 ，编辑：娜娜，作者：天外飞仙