2025年末的中国消费市场，寒风凛冽。当诸多外资消费品牌纷纷收缩战线、悄然离场时，一家来自墨西哥的烘焙巨头却选择逆势加码——全球领先的宾堡集团，低调点亮了两根蜡烛，一边庆祝集团80华诞，一边纪念进入中国市场的第19个年头。
一边是外资集体退潮，一边是真金白银加注。就在市场陷入低价内卷、品牌迭代加速的混沌期，这家旗下坐拥超百个品牌、年收入超210亿美元的跨国巨头，不仅没有观望，反而在2023至2024年间向中国业务增资7200万美元(约合5亿人民币)。在网红新品层出不穷、9.9元价格战硝烟弥漫且行业高度分散的中国烘焙赛道，这位"80岁高龄"的国际老将，究竟看到了什么?又凭什么坚信自己能在这场持久战中站稳脚跟?
“宾堡在中国，是不是典型的‘大集团、小品牌’?”面对这一尖锐提问，宾堡中国总经理张莉没有回避，而是用一条清晰的并购时间线，勾勒出宾堡的中国版图构建路径。2006年借潘瑞克叩开中国市场大门，2017年将怡斯宝特收入麾下，2018年再添曼可顿这一重要筹码——这是外资进入中国市场的经典打法：以资本换时间，快速收割生产线、成熟渠道和本地品牌认知。
但这条捷径也带来了明显的副作用：中国消费者或许对曼可顿的超醇切片如数家珍，对超市货架上的宾堡多菲角情有独钟，却鲜少有人知晓这些热销单品背后，都站着同一个母公司宾堡。这种“品牌隐身”的状态，与本土烘焙品牌的崛起路径形成了鲜明对比。从鲍师傅、泸溪河到墨茉点心局、虎头局，本土品牌大多以单一爆款切入市场，先将品牌声量拉满，再逐步拓展产品线，“品牌即招牌”的认知逻辑让消费者记忆点高度集中。
宾堡则走出了一条截然相反的迂回之路——用产品带品牌。张莉在交流中特意提及与“与辉同行”合作的恰巴塔，也明确表示要打造更多像超醇切片这样的明星单品，“通过产品力反哺品牌认知”。在渠道碎片化、消费者喜好快速流转的中国市场，这一策略看似务实，却也让品牌始终保持低调。当年轻人为麻辣、芥末味多滋棒买单时，他们记住的是味蕾的刺激，而非包装角落不起眼的集团Logo，宾堡的品牌建设，更像是一场静默的渗透战。
外资品牌在华折戟，十有八九栽在“水土不服”上，但张莉认为，宾堡早已跳出了这个魔咒。“中国团队实现了完全本土化，从研发、生产到营销，都拥有高度自主的决策权。”她所带领的团队更像是一家本土企业，只需在战略层面与总部对齐。这与那些带着全球模板进入中国、却难以适应渠道裂变和口味变迁的国际品牌形成了鲜明反差。
浏览宾堡近期的产品矩阵，便能清晰感受到这种本土化基因：麻辣、芥末多滋棒精准捕捉年轻人的猎奇心理，无添加糖、低油脂的恰巴塔切中健康消费风潮，且价格仅为精品烘焙店的1/3到1/4。原料或许源自全球，但口味设计和定价逻辑，却深深扎根于中国市场。张莉将其归因于多品牌差异化策略：曼可顿聚焦有健康需求的广泛人群，宾堡主品牌则瞄准年轻学生和家庭消费群体。
但难题依然存在：当集团母品牌声量不足时，这种精细的定位能否精准触达消费者?消费者选择曼可顿恰巴塔时，认同的是子品牌的价值，还是背后的宾堡集团?这仍是这家隐形巨头需要破解的谜题。渠道层面的挑战同样现实：传统经销网络是稳固的基本盘，但增长已然放缓;电商、O2O、会员店等新渠道增长迅猛，玩法却截然不同。
对此，张莉采取了“不偏废”的平衡策略。对于增长放缓的传统渠道，宾堡主动协调资源助力其转型，比如支持经销商发展自有品牌;在新渠道布局上，宾堡则展现出激进的姿态。以与山姆合作的三重芝士汉堡为例，上市首月销量便远超预期，成为爆款。其核心打法并非简单铺货，而是为不同渠道定制专属产品，实现深度绑定。
对话尾声，张莉分享的感悟，或许道出了所有在华外资企业的心声：“过去成功的模式，不见得适用于中国;在其他市场行之有效的策略，在这里也可能失灵。”中国市场需要一套独立的“操作系统”，而宾堡的中国轨迹，正是沿着“收购整合导入现成软件—放权本土团队进行本地化编程”的路径演进。
但宾堡团队也清醒地认识到，挑战远未结束。其中最关键的，便是让“宾堡”母品牌从幕后走向台前，摆脱“单品知名、品牌模糊”的现状。为此，宾堡在2024年专门成立公共事务部门，与市场部双轨并行，从公共关系和消费者沟通两个维度协同发力，提升母品牌影响力。
2026年，宾堡将迎来入华20周年，其目标已然明确：巩固核心市场优势，向全国市场全面拓展。但前方的竞争只会更加激烈：健康烘焙赛道玩家日益增多，本土品牌在营销创新和渠道变革上依旧保持敏捷，消费者的喜好仍在快速迭代。这位习惯了“隐形”的烘焙巨头，未来是继续依靠产品力默默渗透，还是主动走到台前为自己呐喊?在20周年的新起点上，宾堡需要给出一个更鲜明的答案。
出品|虎嗅商业消费组，作者|李佳琪，编辑|苗正卿