创始人重掌帅印，从来都不是简单的人事轮回，而是企业在战略十字路口的一次主动破局。2026年1月13日，海底捞一纸公告揭开组织变革大幕：创始人张勇再度兼任CEO，四位35至44岁的内部资深女将跻身董事会，三位元老高管卸任后转岗核心职能部门。这场变动看似是四年三换帅后的又一次调整，实则是这家火锅巨头在主业承压与新业务崛起的夹缝中，为平衡守成与创新而设计的战略棋局。
回溯海底捞的发展轨迹，每一次人事迭代都烙印着鲜明的时代命题。2018年上市初期，张勇亲任CEO，以“极致服务”为矛，开启全国性跑马圈地，门店版图迅速扩张，市值一度飙升至4300亿港币的巅峰，稳稳坐上火锅行业龙头宝座。彼时的海底捞，核心任务是抢占增量市场，用规模效应构筑竞争壁垒。
转折点出现在2022年，上市后首份亏损财报倒逼战略收缩，张勇的“大徒弟”杨利娟接棒救火，推出“啄木鸟计划”。通过果断关停302家低效门店、优化成本结构，海底捞快速止血，2022年实现扭亏为盈，2023年净利润更是同比激增227%，为企业赢得喘息之机。2024年7月，苟轶群接任CEO后启动“红石榴计划”，标志着海底捞正式从单一火锅品牌，向多业态餐饮生态平台转型。而此次张勇的回归，与前三次换帅伴随全新战略出台不同，核心诉求在于推动已成型的第二曲线加速落地。
外界对张勇归位的解读多聚焦于“救火”，但结合海底捞的转型进程来看，这更是一次精准的战略中枢重构。公告中将“董事会主席+CEO”的双重身份定位为“提升决策传导效率”，背后是多品牌运营下的协同难题。历经2021-2022年的战略性收缩，海底捞早已超越单纯的主业回归，转向多品牌生态布局，“红石榴计划”将过往零散的内部孵化项目系统化，形成覆盖不同客群、场景与品类的品牌矩阵。此时张勇的角色，更像是集团层面的“战略连接器”，而非具体业务的执行者——通过统筹重大决策的传导与落地，实现治理端与执行端的联动，为多业务协同扫清障碍。
如果说张勇的兼任是“向上集权”以定方向，那么四位年轻女将进入董事会，则是“向下放权”以接地气。这四位平均年龄40岁左右的新董事，均在海底捞任职8至20年，从一线门店起步，深耕区域运营、产品管理、供应链等核心领域，带着强烈的业务基因跻身最高决策层。这一安排绝非偶然，而是海底捞将师徒制、内部成长文化提升至公司治理层面的关键举措，让董事会同时承担“高管训练营”与“信息反馈中枢”的双重职能。
在餐饮消费日益碎片化、多品牌运营复杂度陡增的当下，这种变革极具现实意义。Z世代成为消费主力后，需求呈现多元化趋势，工作日的一人食、周末的沉浸式体验、团建的定制服务，单一品牌难以全面覆盖。海底捞深刻意识到，仅靠少数高管无法洞悉所有细分市场的需求，让听得见炮火的一线管理者参与战略决策，既能让战略更贴合市场实际，也能为未来复杂业务结构储备具备全局视野的管理人才。
组织变革的背后，是“红石榴计划”的迫切诉求，这也是海底捞第二曲线的核心载体。据2025年半年报数据，该计划已孵化出焰请烤肉铺子、小嗨爱炸等14个餐饮品牌，门店总数达126家，其中焰请烤肉铺子门店数量已达70家，成为核心孵化品牌;其他餐厅收入同比激增227.0%，达5.97亿元，增量贡献显著。与传统多品牌战略不同，“红石榴计划”的核心是“海底捞化”孵化逻辑：依托“店长裂变”机制，将员工与外部创业者的创新纳入集团供应链、1.8亿会员生态及拓展体系，通过分散试错寻找增长爆点。
从焰请烤肉铺子“烤肉+酒吧+洗头”的跨界复合模式，到海底捞大排档火锅的市集式体验，再到小嗨爱炸切入快餐赛道，海底捞正将火锅业务中沉淀的服务创新、场景重构能力，复制到更多餐饮品类。这种复用不仅体现在模式上，更在于资源协同——会员权益互通实现流量冷启动，供应链共享降低运营成本，数字化能力赋能单店效率提升，例如焰请烤肉铺子单店日均翻台近5轮，盈利能力超出预期。而董事会的年轻化调整，正是为了适配这种业态创新，更好地理解年轻消费需求、管理非标准化场景、平衡主副品牌资源分配。
资本市场对这场变革的反应呈现分歧，恰如其转型中的双重状态。高盛给出“中性”评级，仍聚焦于主品牌翻台率下滑、同店销售下降等现实压力——2025年上半年，海底捞整体翻台率降至3.8次/天，同比下降9.5%，主品牌餐厅经营收入同比减少9.0%。而花旗与国元国际则持积极态度，上调目标价并看好多品牌矩阵与高股息逻辑，认为加盟模式的稳步推进(上半年新增3家加盟餐厅，收入同比增长4684.0%)与新业务增长将形成合力。
这种分歧背后，是海底捞面临的核心考验：如何在守住火锅主业基本盘的同时，让“红石榴计划”从“1到N”规模化扩张，培育出具备品牌力与盈利能力的第二曲线。新品牌虽已实现营收高速增长，但仍面临单店盈利模型优化、供应链协同深化、跨品类品牌认知构建等挑战。张勇的回归能提供短期信心支撑与决策效率，但长期成败仍取决于组织能力与战略目标的同频共振。
海底捞的这场变革，也是中国餐饮龙头转型的缩影。从“啄木鸟计划”的收缩止血，到“红石榴计划”的创新破局，行业龙头早已告别躺赢时代，在存量竞争与消费升级的双重压力下被迫突围。这场“老将定调+少壮派冲锋”的组织实验，为连锁餐饮企业提供了宝贵样本：多品牌战略不是简单的品类叠加，而是生态能力的延伸;组织变革不是人事洗牌，而是让决策机制、人才梯队与业务需求精准匹配。
对于海底捞而言，张勇的归位与新董事的登场，只是第二曲线突围战的开端。未来，如何平衡主副品牌资源、把控加盟模式边界、沉淀可复制的孵化能力，将决定其能否穿越行业周期。但无论结果如何，这种主动打破舒适区、以组织变革适配战略升级的勇气，已然为餐饮行业的转型之路点亮了一盏明灯。
出品|虎嗅商业消费组，作者|李佳琪。编辑|苗正卿，题图|海底捞