当下中国企业管理，弥漫着一种由恐惧催生的惯性——用忙碌掩盖战略失语，用流程填补信任真空，用层层加码的管控换取虚妄的安全感。开会越多越觉掌控，KPI越细越感稳妥，这种“加法思维”深入骨髓，却让组织在臃肿低效中逐渐丧失活力。而真正的管理高手，都在践行一场反人性的革命：用“奥卡姆剃刀”剔除冗余，在减法中重构组织的核心效能。张一鸣，这位以程序员思维重塑组织架构的创业者，便将这种减法哲学演绎到了极致。
“真正重要的事情，通常不会超过三件。”这句被张一鸣反复提及的论断，绝非简单的口号，而是对传统科层制管理的降维打击。其背后，是对熵增定律的深刻洞察，更是对人性弱点的精准克制。物理学中的熵增定律揭示，任何组织若不加干预，必然走向混乱、臃肿与低效。而管理者的本能，恰恰是通过“做加法”对抗这种无序——密密麻麻的日程表、清单式的OKR、层层叠叠的审批流，本质上都是面对不确定性时，试图通过增加控制变量获取安全感的自我安慰。
张一鸣的不同之处，在于他以极度理性的“生物算法”思维，对抗这种人性本能。他深谙人的认知带宽有限，过度填充只会导致决策失焦、效能衰减。因此，字节跳动早期便确立了“情境而非控制”(Context, not Control)的核心原则，将Netflix的管理理念推向极致。传统管理如同给操作系统不断安装插件、防火墙，最终让系统卡顿失灵;而张一鸣的做法是重构底层代码，砍掉审批、精简层级、摒弃推卸责任的繁文缛节，只保留三大核心要素：高密度人才、透明化信息流动、清晰化共同目标。当组织内核足够极简，每个个体才能像独立APP一样，在系统上自由高效运转，而非被层层管控束缚手脚。
践行“事不过三”的减法逻辑，最难的并非取舍本身，而是对抗管理者的贪婪与恐惧。领导力的本质是选择，而选择的核心是放弃——放弃模糊的次要目标，放弃对全面性的虚妄追求，将所有资源、算力与人才密度，聚焦于最关键的战略切口。当年今日头条深耕算法推荐，后来抖音聚焦全屏沉浸式体验，字节跳动的每一次爆发，都是“大力出奇迹”的战略聚焦成果。反观现实中，不少管理者动辄罗列七八条战略方向，看似全面，实则是用战术勤奋掩盖战略无能。当被问及“预算减半时砍掉哪几项”，往往陷入沉默——那个让他犹豫的核心目标，才是真正的战略，其余不过是自我安慰的心理安慰剂。字节跳动的OKR体系，便强制倒逼管理者做减法：若目标超过三条，大概率会被打回重写，本质上是通过制度设计，迫使管理者完成深度认知博弈，找到撬动组织增长的核心支点。
张一鸣的减法，更触及了权力的本质——瓦解基于信息不对称的传统权力结构。在金字塔式组织中，管理者的权力源于“信息差”：通过人为制造信息壁垒、增加沟通环节，维持指挥权与控制权。而程序员出身的张一鸣坚信，系统效率远优于个体权力，因此他用减法打破信息层级，让信息像血液一样无障碍流动。借助飞书(Lark)，即便刚入职的实习生，理论上也能查阅张一鸣的OKR，这种极致透明，减去了猜测上意的内耗，减去了层层传达的信息损耗，更减去了部门墙与协作壁垒。
这也解释了为何很多企业照搬飞书却依然效率低下——只学工具，未悟心法。不少管理者用着先进的协同软件，却仍固守“奏折制度”：在群里@员工不是提供情境信息，而是进行微观管控;看似简化流程，实则在变相增加管理动作。张一鸣的减法，核心是减去管理者的控制欲，这需要极致的自信：相信招募的人才足够优秀，相信给予充分的信息与目标，员工能做出比自己更优的决策。没有这种信任为前提，再先进的工具，也只是加法管理的新载体。
必须警惕的是，张一鸣的减法管理，有着残酷且不可忽视的前提——在人才密度上做极致加法。盲目模仿流程减法，只会让组织陷入混乱。这正是奈飞文化的核心逻辑：人才密度决定管理自由度。若团队充斥着缺乏自驱力、能力平庸的员工，撤掉流程、放弃管控后，只会出现无序摸鱼、各自为战的乱象;而对于顶级人才，流程是侮辱，审批是镣铐。字节跳动以高薪高标招聘业界精英，本质上是筛选“成年人”——那些无需被管理、只需被激励的个体。他们有自驱力、有判断力，给予充分的空间与目标，便能创造极致价值。因此，想践行减法管理，先自问：团队中无需紧盯就能把事做好的人，占比是否超过50%?若答案是否定的，优先优化人才结构，而非盲目砍掉流程。
减法的另一层深意，是为创新留白。创新从不诞生于被KPI填满的日程表，而源于适度的冗余与闲暇。谷歌的“20%时间”、字节跳动的创新文化，本质上都是通过给时间做减法，剔除低价值决策与琐事，为深度思考与试错留足空间。张一鸣本人常处于看似“发呆”的状态，实则是在留白中思考行业终局、组织漏洞与核心目标。对管理者而言，若每天被琐事淹没，连思考的时间都没有，便是最大的失职。给自己的日程表做减法，每天预留两小时空白时间，脱离战术细节，回归战略高度，才是管理者的核心职责。
即便如字节跳动，在扩张至十几万人后，也难免出现大公司病——流程变长、中层臃肿、决策变慢。但张一鸣的应对方式，依然是减法：通过组织重组去肥增瘦，甚至卸任CEO隐入幕后，以减少个人对组织的物理干预，聚焦顶层战略设计。这恰恰印证了他的管理哲学：领导者不是舞台中央的指挥者，而是生态系统的设计者，通过减法剥离冗余，让组织核心始终保持活力。
管理从来不是堆砌动作，而是像雕刻一样取舍——每一刀减法，都是为了凸显核心。在充满噪音与冗余的商业世界，唯有手握锋利的奥卡姆剃刀，对抗恐惧与贪婪，在人才上做加法、在流程上做减法、在目标上做聚焦，才能让组织在复杂变化中保持轻盈与活力。
为帮大家落地减法思维，结合实践整理了6个自检问题，愿你在独处时坦诚作答，直面管理中的冗余与虚妄：
目标的“生死删减”：若只能保留一个核心目标，你会选择哪一个?其余目标是否都是冗余?
会议的“价值折算”：每一场会议是否能解决核心问题?能否用书面沟通替代?
审批流的“信任测试”：现有审批环节中，哪些是基于不信任的冗余管控?
信息的“穿透力检查”：团队是否存在信息壁垒?基层员工能否获取核心决策信息?
动作的“伪工作鉴别”：哪些管理动作是为了满足控制欲，而非提升效能?
自我的“存在感剥离”：若减少你的直接干预，团队能否正常运转?
做减法从来不易，它逆人性、反惯性，需要对抗恐惧与虚荣。但请记住：平庸的管理者在加法中迷失，卓越的领导者在减法中聚焦。你准备好拿起那把奥卡姆剃刀，砍掉第一个冗余了吗?
本文来自微信公众号：领导者管理笔记，作者：张三峯