这样的场景如今在日本街头巷尾随处可见，可回溯二十年前，这里还是松下、索尼、东芝的 “绝对主场”。从 “日本制造” 垄断全球电视市场，到中国品牌占据日本近半份额，这场跨越数十年的产业更迭，不仅藏着日本电视机产业从巅峰跌落的无奈，更成了观察中国制造业与日本制造业 “谁强谁弱” 的最佳窗口。
一、日本电视：从 “统治全球” 到 “小众求生” 的坠落史
日本电视产业的黄金时代，用 “统治级” 形容毫不夸张。从技术突破到市场垄断，它曾是 “日本制造” 最耀眼的名片，也奠定了日本制造业在全球的标杆地位。
1. 黄金时代：技术壁垒筑起的 “电视帝国”
日本电视的崛起，始于一场场精准的技术革命与时代红利的叠加：- 起步与突破（1950s-1960s）：1950 年代，松下推出首款黑白电视，正式拉开日本电视产业的序幕；1960 年代，索尼研发的特丽珑显像管技术，让日本彩电实现 “代际领先”—— 相比同期其他国家的产品，特丽珑在色彩还原、画面细腻度上优势显著，直接定义了 “高品质彩电” 的标准。1970 年大阪世博会，松下展出的 49 英寸超大屏彩电，更是让全球惊叹 “日本制造” 的工业实力。
- 垄断巅峰（1980s-1990s）：二战后日本经济进入高速增长期，电视企业凭借技术壁垒与品牌口碑，迅速垄断全球高端市场。1990 年，仅索尼、松下、东芝三家企业，全球电视出货量占比就超过 40%；在欧美市场，“日本电视” 几乎等同于 “高品质” 的代名词，消费者愿意为松下、索尼的品牌溢价支付更高价格。
2. 坠落拐点：三大失误葬送 “电视帝国”
21 世纪初，全球电视产业迎来 “技术转型窗口期”，而日本企业的一系列决策失误，却让其从巅峰跌落：- 技术路径误判：押注 “死胡同” 的等离子：当全球产业向液晶技术倾斜时，松下却固执押注等离子技术 —— 它认为等离子在对比度、响应速度上的优势能碾压液晶，甚至在 2009 年豪掷 6000 亿日元收购日立、先锋的等离子业务，试图打造 “等离子帝国”。无独有偶，索尼也深陷 “CRT 技术依赖”，迟迟不愿放弃特丽珑生产线，错失液晶技术的布局良机。
- 战略保守：决策迟缓错失市场窗口：日本企业的 “终身雇佣制” 与层级文化，导致决策效率极低。2010 年前后，中国企业已开始布局智能电视，索尼、松下却还在纠结 “是否要加入互联网功能”，担心会影响传统画质优势 —— 这种保守与当前丰田在汽车电动化、智能化转型中的 “慢节奏” 如出一辙。
- 资源分散：多元化陷阱挤压主业研发：日本企业普遍陷入 “多元化迷思”：松下将大量资金投入核电、电池业务，东芝涉足半导体、医疗设备，电视业务的研发投入被严重挤压。反观同期的韩国三星、LG，果断 “all in” 液晶技术，快速抢占市场。
3. 数据佐证：从 “垄断者” 到 “边缘玩家”
Omdia 的统计数据，直观呈现了日本电视的衰落轨迹：- 全球市场：2010 年日本品牌全球电视出货量占比 28%，2024 年已跌至 9%；
- 本土市场：松下份额从 2018 年的 16.8% 暴跌至 2024 年的 8.8%，东芝更是直接退出消费级电视市场；
- 定位变迁：曾经的 “技术王者”，如今只能在 8K、OLED 等高端小众市场艰难求生，再也无力与中韩企业争夺主流市场。
二、中国电视：从 “组装代工” 到 “征服日本” 的突围路
与日本电视产业的衰落形成鲜明对比的，是中国品牌的强势崛起。而 “征服日本市场”，正是中国电视产业全球竞争力的集中体现 —— 这并非靠 “低价策略”，而是 “技术突破 + 产业链掌控 + 本地化运营” 的综合胜利。
1. 全球地位：从 “追随者” 到 “领跑者”
2024 年，中国电视产业迎来里程碑时刻：- 全球份额突破 30%：中国电视企业全球出货量占比达 30.2%，首次突破 30% 大关；
- 超越韩企：海信、TCL、小米三家合计份额达 31.3%，超过三星、LG 的 28.4% 总和；
- 打破大屏垄断：在 75 英寸及以上大屏市场，TCL（15.0%）、海信（14.6%）份额逼近 LG（15.1%），终结了韩企对大屏市场的长期垄断。
2. 日本市场：从 “鲜少问津” 到 “份额第一”
《日本经济新闻》与 BCN 的联合数据显示，2024 年中国品牌在日本市场实现 “历史性突破”：- 近半份额：2024 年 1-9 月，中国品牌在日本电视市场份额达 49.9%，7 月后连续单月超 50%；
- 登顶日本：海信以 25.4% 的份额成为日本市场销量冠军，这是首个拿下日本电视销量第一的中国品牌；
- 挤入前列：TCL 以 9.7% 的份额跻身第四，超过松下、夏普等日本本土品牌。
3. 突围关键：三大核心能力的构建
中国品牌能征服 “挑剔” 的日本市场，核心在于摆脱了 “组装代工” 标签，构建起三大关键能力：- 技术突破：从 “跟跑” 到 “超越”：中国企业不再依赖进口技术，而是自主研发核心技术：
- 海信自研的信芯 X 画质芯片，针对日本用户喜爱的 “电影模式” 优化色彩还原，其 Mini LED 电视在日本专业评测中，画质评分超过索尼 XR 系列；
- TCL 华星光电的 ADS Pro 硬屏技术，解决了液晶电视视角偏色问题，完美契合日本家庭 “多人围坐看电视” 的场景需求。
- 产业链掌控：全球最完整的产业生态：中国已构建起从上游面板到下游售后的完整电视产业链：
- 上游：京东方、华星光电是全球顶尖的面板制造商，保障了面板供应的稳定性与成本优势；
- 中游：芯片研发、整机设计自主可控，避免了 “卡脖子” 风险；
- 下游：渠道铺设、售后服务网络覆盖全球。
这种产业链整合能力，不仅降低了成本，更能快速响应市场变化 —— 当日本用户关注 “低功耗” 时，中国企业 3 个月内就能推出符合日本能效标准的新品，而日本企业往往需要 6 个月以上。
- 本地化运营：精准踩中日本用户痛点：中国品牌深入理解日本市场需求，推出针对性解决方案：
- 产品适配：针对日本住房空间小的特点，推出超薄机身、可壁挂的小尺寸电视；
- 内容整合：联合日本本土内容平台，预装 NHK、富士电视台的流媒体应用；
- 售后优化：提供日语 24 小时客服和上门安装服务，打破日本用户 “本土品牌更靠谱” 的固有认知。
三、中日制造业：从 “电视之争” 看深层维度差
电视产业的此消彼长，并非单一行业的偶然，而是中日制造业整体差距的缩影。两国制造业的强弱对比，早已超越 “技术高低” 的单一维度，演变为 “产业生态、创新模式、市场响应能力” 的全方位较量。
1. 技术生态：封闭 vs 协同
- 日本：技术封闭性陷阱：日本企业习惯 “内部闭环研发”，不愿与外部合作。例如松下在等离子技术上拒绝开放专利，导致上下游产业链无法协同，最终被开放的液晶生态淘汰；在汽车领域，中日车企的合作声量远低于中德、中美合作，本质也是技术封闭性的体现。
- 中国：产业链协同创新：中国制造业形成了 “共享式创新” 生态 —— 京东方研发出柔性 OLED 面板后，能快速与 TCL、小米共享技术，推动中国电视企业在折叠屏、卷曲屏等新形态产品上领先全球；华为鸿蒙系统与电视企业合作，让智能电视融入 “万物互联” 生态，提升用户黏性。
2. 战略决策：保守 vs 敏捷
- 日本：层级文化导致决策迟缓：终身雇佣制与 “论资排辈” 的层级文化，让日本企业决策效率低下。2010 年智能电视兴起时，索尼、松下还在纠结 “是否加入互联网功能”；如今汽车电动化转型中，丰田的 “慢节奏” 也重蹈了电视产业的覆辙。
- 中国：市场导向的敏捷决策：中国企业以 “市场需求” 为核心，决策链条短、响应速度快。例如当日本市场兴起 “低功耗” 需求时，中国企业 3 个月内就能推出适配产品；在智能电视、Mini LED 等新赛道，中国企业往往比日本企业早 6-12 个月布局。
3. 资源聚焦：分散 vs 主业
- 日本：多元化挤压主业：日本企业普遍陷入 “多元化陷阱”—— 松下投入核电、电池，东芝涉足半导体、医疗，导致电视业务研发投入被严重挤压；2024 年索尼电视业务研发费用不足 50 亿元人民币，远低于中国企业。
- 中国：聚焦主业 + 持续研发：中国企业虽也推动多元化，但始终聚焦家电主业：海信、TCL 通过成立独立子公司或上市公司，保障电视业务的资源投入；两家企业每年将营收的 5% 以上投入研发，2024 年海信研发投入达 120 亿元，是索尼电视业务的 2 倍多。
4. 效率革命：传统 vs 智能
- 日本：传统制造模式瓶颈：日本制造业仍依赖传统生产模式，生产周期长、不良率高。例如日本电视企业的新品研发周期普遍在 6-9 个月，生产周期超 10 天。
- 中国：智能制造的弯道超车：借助 “智能制造 2025” 战略，中国制造业实现 “智能化 + 规模化” 的效率革命：
- TCL 惠州工厂：通过智能调度系统，将电视生产周期从 15 天缩短至 5 天，不良率降至 0.3%；
- 海信青岛研发中心：利用 AI 模拟测试，将新品画质优化时间从 3 个月压缩至 1 个月。
四、结论：全球制造业重心转移背后的逻辑
从日本电视的 “统治与坠落”，到中国电视的 “突围与征服”，我们能清晰得出结论：当前中国制造业的综合实力已超越日本制造业—— 这种超越，不是单一技术的领先，而是 “产业链效率 + 创新速度 + 市场响应能力” 的全方位领先。
- 对日本制造业而言，电视产业的衰落不是个例：汽车产业面临电动化转型压力，半导体产业全球份额从 2000 年的 20% 跌至 2024 年的 6%。若不能打破 “路径依赖”、提升决策效率、开放技术生态，未来在更多产业中可能失去竞争力。
- 对中国制造业而言，“征服日本市场” 只是起点。如何在 8K、OLED 等高端技术上实现更大突破，避免陷入 “价格战” 陷阱，构建更具韧性的全球产业链，才是长久之计。