来源：受访者
父子联手：从技术咨询到 “二次创业”
孔辉科技的故事，始于 2007 年。73 岁的郭孔辉带着学生成立长春孔辉汽车科技，最初只是家做技术测试、卖仪器的咨询公司。彼时，儿子郭川正在一家汽车零部件企业任总经理，得知父亲创业后主动加入：“他想验证学术想法，但学校资源有限。我知道创业不只是技术好就行，想帮他一把。”父子俩很快达成共识：“做咨询成不了气候，必须转型生产型企业。”2010 年，他们为一汽红旗打造了首台搭载电控悬架系统的 demo 车 —— 尽管是 “七拼八凑”，却锁定了 “乘用车电控悬架” 这个核心方向。此后，陆续有车企抛来橄榄枝，但真正的转折点，出现在 2018 年。
来源：孔辉科技官网“如果没离开东北，就没有今天的孔辉科技。” 郭川说。这次南迁，让公司彻底跳出了传统模式的桎梏，踏上了与新能源车企深度绑定的赛道。
破局时刻：两次 “生死订单” 的淬炼
孔辉科技的崛起，离不开两个关键客户的 “倒逼”。2019 年，岚图汽车向孔辉抛来了橄榄枝，要为其首款车型提供整套空气悬架系统。但当时的孔辉，只有三个小车间、100 多名员工，连项目管理、质量管理部门都没成立。“完全是平地起高楼。” 郭川回忆。
双方最大的难题是 “没标准”—— 前装空气悬架的检验、耐久性验证都得从零摸索。孔辉团队做了 100 多套样品测试，扛过 560 万次耐久试验；手工样件的气囊炸了，工程师们就一起拆解结构、优化工艺，最终靠重新设计抗压结构解决问题。郭川带着管理层和工程师频繁去岚图汇报，把大风险拆成 100 多个小问题逐个整改，“每一步都像在走钢丝”。
2021 年，理想汽车的订单则是场 “极限挑战”。原本孔辉只拿到理想 L7 的定点，L9 的订单属于一家外国供应商。但该供应商的产品在试驾中出了事故，孔辉临危受命接下 L9 订单，量产时间却从 3 个月压缩到 1 个月，月产能必须冲到 3 万台套。
“当时我们一边做产品、一边搭工艺、一边建组织、一边说服供应商。” 郭川说。没有专门的试制部门，就全员上阵；产能跟不上，就协调上下游昼夜赶工。最终如期交付的这笔订单，成了孔辉打开市场的 “金钥匙”—— 此后，越来越多车企主动找上门来。
开源节流：从国内冠军到全球布局
2024 年，孔辉科技首次盈利。郭川很清楚，要持续提升毛利率，必须 “两条腿走路”。向外：闯欧洲市场
在德国慕尼黑，孔辉的全资子公司 KH Automotive 已悄然落地。“欧洲主机厂对中国供应链有偏见，沟通成本极高。” 郭川举例，双方用非母语交流时，一句 “客气话” 可能被当真，一个技术术语的差异可能耽误数周。
这家子公司的核心任务，就是 “拆壁垒”：组建本地化团队，把定制化需求讲透，把误解降到最低。“至少需要两三年才能真正获得信任。” 但郭川有底气 —— 中国企业的成本比欧洲低 30%，开发周期能缩短一半，“只要产品力过关，偏见总会被打破”。
向内：啃技术硬骨头
在苏州，2.5 万平方米的新基地即将投产。这里藏着孔辉的 “野心”：
- 全球首款 48V 主动横向稳定杆，能让高速转弯时车身侧倾减少 60%，四季度就要量产；
- 自研囊皮取代传统工艺，重量减轻 20%，成本降 15%，已进入量产调试。
从 “野蛮生长” 到 “专业规范”：管理的进化
如今的孔辉，正从 “抢订单” 转向 “练内功”。郭川不再是那个 “拍脑袋决策” 的创业者。他请来大型企业的财务副总裁和营销专家，要求 “把打工心态调成创业心态”；每月召开质量、营销专题会，和管理层充分讨论后再定方向，投资人苏云华称之为 “民主集中法”。
他甚至开始反思自己的性格：“以前爱发脾气，现在知道没用。情绪管理是终身课题。” 新员工培训时，他会亲自讲创业故事，传递 “靠谱、精进” 的价值观。
“0 到 1 阶段，我们靠敢拼打破了‘中国做不了高端悬架’的偏见；1 到 10 阶段，要靠专业和规范走得更远。” 郭川说。
从长春的小实验室到估值 60 亿的行业冠军，从父子俩的 “技术执念” 到全球化布局，孔辉科技的七年，恰是中国汽车零部件企业突围的缩影 —— 打破垄断不易，守住阵地更难。而属于他们的挑战，才刚刚开始。