一、下沉战场：为何是扬州？
仓储会员店选择扬州 “重兵布阵”，绝非偶然。这座古城的区位优势与消费潜力，恰好踩中了头部玩家下沉的核心诉求。从地理维度看，扬州身处南京都市圈与上海都市圈交汇处，40 分钟高铁直达南京、2 小时联通上海的交通网络，使其天然具备承接一线城市消费外溢的能力 —— 上海、南京的消费者可便捷跨城采购，本地消费者也能同步享受到与核心城市接轨的零售服务。2023 年，扬州社会消费品零售总额达 1660.64 亿元，人均消费水平在江苏省内位居中等偏上，这样的消费基础，让其成为仓储会员店下沉的 “优选试验田”。
更关键的是，扬州的零售格局正处于 “新旧交替” 的窗口期。此前，当地零售市场长期由传统大卖场主导，而便利店、精品超市、社区生鲜店等新业态虽在渗透，但尚未形成绝对主导。这种 “空白” 恰好给了仓储会员店切入的机会 ——2023 年，扬州迎来 39 家商业 “首店”，其中就包括大润发旗下 M 会员商店的全国首店，这标志着扬州正式被卷入仓储会员店的竞争浪潮。
二、扬州激战：三方博弈与本土焦虑
不到两年时间，扬州的仓储会员店版图从 “单一玩家”（麦德龙）演变为 “三足鼎立”（M 会员、山姆、麦德龙），竞争激烈程度已接近一线城市。这场博弈中，各方的优势与困境被无限放大。1. 山姆：未开店先 “控场” 的强势入局者山姆对扬州市场的进攻，从 “未雨绸缪” 开始。2023 年 M 会员店扬州首店开业后不久，山姆便推送 “扬州生鲜直送” 通知，提前激活线上配送网络；2024 年 5 月，山姆扬州店正式开工，同年 11 月完成主体结构建设，计划 2025 年 11 月开业 —— 这种 “先布网、再开店” 的策略，让其未开业就收获大量关注，甚至出现 “市民社交平台晒门店外立面、期待熟食不再代购” 的热潮。
山姆的底气，源于其难以复制的核心优势：一方面，自有品牌销售占比达 30%，独家引进的澳洲谷饲牛肉年销量超 10 万吨且价格低于市场价，全球供应链带来的成本优势，是本土玩家短期内无法企及的；另一方面，其会员忠诚度极高，单店业绩天花板让同行望尘莫及。业内普遍认为，山姆开业后，M 会员店的核心会员群体将面临大幅分流。
2. M 会员店：首店折戟与扩张 “刹车”
作为大润发角逐会员制赛道的 “排头兵”，M 会员店扬州首店承载着极高期待 ——3.5 万平方米占地面积、800 个停车位、与山姆同等的会员费标准，开业初期凭借 “大包装、家庭囤货” 的模式成为消费热点。但热度褪去后，问题迅速暴露：- 消费者投诉集中爆发：开业仅 5 个月，社交媒体上出现大量不满声音，包括 “促销活动突然终止”“线上订单无故取消”“牛乳、瑞士卷买到临期产品”，甚至有 “收银员串通黄牛帮无卡消费者刷卡攒积分”“冬季无热空调，购物如在冰箱” 等体验类吐槽，不少用户直言 “后悔办卡”。
- 扩张节奏急踩刹车：2023 年 4 月扬州首店开业后，M 会员店在一年半内快速开出 6 家门店，但 2025 年全年再无新开店动作。这一 “停滞” 背后，是其在品牌影响力、供应链整合能力、会员运营上与山姆的差距 —— 当山姆提前布局配送、加速门店建设时，M 会员店未能守住首店积累的先发优势，陷入被动。
3. 麦德龙：“三明治效应” 下的定位困境
作为最早进入扬州的会员制商店，麦德龙的处境更为尴尬。其传统优势集中在 B 端客户服务（如为餐饮、企业提供批量采购），但在 C 端零售市场，既无法与山姆的品牌势能、供应链能力抗衡，又要面对社区生鲜店、精品超市的下沉挤压，陷入 “上有强敌、下有追兵” 的 “三明治效应”。如何在 C 端找到差异化定位，成为麦德龙在扬州市场的生存关键。4. 本土传统商超：一场 “根本性挑战”
相较于会员店之间的直接对抗，扬州本土传统商超面临的冲击更为致命。“山姆一旦开业，不仅是分流客流，更是改变消费观念。” 当地一家连锁超市负责人坦言。山姆 “大包装、高单价、低单位成本” 的模式，与传统超市 “少量多次” 的购物习惯形成鲜明对比 —— 一旦消费者适应前者，回头客转化率会显著提升，这对依赖高频次、低客单价的传统商超模式，构成了 “根本性挑战”。更让本土零售商焦虑的是山姆的 “前置布局”：门店未开，“极速达” 配送已覆盖核心区域。这种 “服务先行” 的策略，提前抢占了消费者心智，让传统商超的应对时间被大幅压缩。
三、狂飙背后：仓储会员店的行业隐忧
扬州的激战，只是中国仓储会员店 “下沉狂潮” 的一个缩影。2025 年，山姆计划新开 7 家门店，分布在嘉兴、合肥、武汉等二线城市；截至 2025 年 7 月，山姆在华门店达 56 家，较 2015 年前 “10 年仅 12 家” 的蛰伏期，扩张速度提升近 10 倍。但在 “狂飙突进” 的表象下，行业面临的挑战正逐渐显现。
1. 头部玩家的 “平衡难题”：以山姆为例
山姆的增长并非毫无阻力，2025 年 7 月的 “选品争议” 便是信号 —— 其上架好丽友、卫龙等常规品牌，同时下架部分独家研发商品，引发消费者不满。这背后是中美关税压力下的无奈：进口商品价格上涨，迫使山姆增加本土代工商品比例，但这又与消费者对其 “独家、高端” 的认知产生冲突。如何在 “成本控制” 与 “商品独特性” 间找到平衡，成为山姆下沉过程中的核心矛盾。此外，山姆的商品结构与下沉市场需求的 “适配性” 也存疑。其主打 “大家庭囤货” 的大包装商品，与当下年轻人 “独居、小家庭” 的消费趋势存在错位；而二线城市消费者在客单价、消费频次上与一线城市的差异，也可能导致 “高业绩预期” 与 “实际经营” 的落差。
2. 赛道门槛：高投入下的 “幸存者游戏”
仓储会员店并非 “谁都能玩” 的赛道，其门槛体现在多个维度：- 硬门槛：高额的投资运营成本（单店投资通常超亿元）、全球供应链整合能力、品牌影响力，这些需要长期积累，新玩家难以快速突破；
- 软门槛：“精选” 能力 —— 需在数万种商品中筛选出 800-1000 款核心品，考验选品、品控、数字化能力；会员运营能力 —— 需通过高服务质量维持续费意愿，而会员费正是仓储会员店的核心利润来源。
3. 盈利周期：下沉市场的 “长期主义”
仓储会员店的盈利逻辑，依赖 “会员费 + 高商品周转率”，但这需要足够的会员基数和消费频次支撑。在下沉市场，消费者对 “会员制” 的接受度仍需培育，M 会员店此前直言 “3 年内不打算盈利”，正是这一现状的写照。对所有玩家而言，下沉市场不是 “短期捞金” 的战场，而是需要持续投入的 “长期工程”—— 若无法忍受长周期的投入，很可能在盈利前就被淘汰。
四、结语：零售变局的 “扬州启示”
扬州仓储会员店的激战，本质上是中国零售市场 “消费升级” 与 “渠道下沉” 共振的结果。当一线城市趋于饱和，像扬州这样的二线城市成为新战场，既是头部玩家的必然选择，也是中国消费潜力的体现。但这场战争的赢家，不会是 “跑得最快的扩张者”，而是 “最懂消费者的适配者”—— 无论是山姆需要调整商品结构以适应小家庭需求，还是 M 会员店需补全供应链短板，亦或是麦德龙要找到 B 端与 C 端的平衡点，核心都在于 “差异化价值”。
对整个行业而言，扬州的案例更是一次警示：仓储会员店的下沉，不是简单的 “复制粘贴”，而是需要结合当地消费习惯、人口结构、区位特点的 “本土化重构”。只有真正扎根市场、解决消费者痛点，才能在这场零售变局中站稳脚跟 —— 这或许是扬州激战留给中国零售行业最深刻的启示。