前者是网友口中 “又恶心又上头” 的底层生活切片，镜头里满是黝黑的床单、漏电的插板、泛黄的蹲坑；后者却手握 2.27 万家酒店、11.9 万套房间，业务遍及印度、中国、美国等全球市场，甚至被称作 “印度版爱彼迎”—— 它就是即将递交 IPO 申请的连锁酒店巨头 OYO。这两种 “廉价住宿” 的反差，恰恰藏着 OYO 最颠覆的商业逻辑：在最不起眼的下沉赛道里，挖出一条通往全球化和资本化的路。
一、被骂 “掠夺性定价” 的 “廉价之王”：50 元一晚，入住率 90%
在酒店行业，OYO 的标签长期与 “低价” 绑定，但它的低价，绝非短视频里那种 “脏乱差” 的无序竞争。OYO 的核心打法，是瞄准下沉市场的 “非标住宿空白”：在大城市边缘、小县城的街头，有大量零散的小旅馆 —— 它们设施陈旧、服务无标准，却承载着打工者、短途旅行者的刚需。OYO 用 “品牌赋能 + 标准化改造” 的模式，将这些小旅馆纳入旗下：统一装修风格、规范服务流程，再以 50 元左右的均价推向市场。
这个定价策略刚推出时，就被同行怒斥为 “掠夺性定价”“低价竞争的负面典型”，印度酒店从业者甚至集体向监管部门投诉，要求制止这种 “搅局行为”。但市场的反馈却很直接：OYO 开业首月入住率就飙至 90%，远超行业平均水平。
支撑这份 “受欢迎” 的，是 OYO 对 “性价比” 的精准把控 —— 它没有把成本省在卫生和安全的底线里，而是通过规模化采购、集中运营降低单店成本。到 2024 财年，这份策略终于结出盈利的果实：全年净利润达 62.3 亿卢比（约合人民币 5 亿元），其中近 80% 的收入来自印度之外的市场，中国正是重要阵地之一。
2017 年 OYO 进军中国后，两年内就将员工规模扩至 1 万人，还拿到滴滴 1 亿美元投资 —— 借助滴滴的下沉渠道，OYO 快速从省会城市渗透到 “五环外” 的小县城，成为不少人出差、旅行时的 “平价选择”。此时的 OYO，早已不是 “印度本土企业”，而是真正扎根全球下沉市场的 “廉价酒店之王”。
二、134 亿债务清零与 5.25 亿美金并购：OYO 的 “脱低端” 计划
如果只停留在 “50 元酒店”，OYO 或许永远成不了市值 500 亿的公司。它真正的野心，藏在一连串 “蛇吞象” 的操作里 —— 一边偿还历史债务，一边疯狂收购高端资产，为 IPO 后的 “品牌升级” 铺路。OYO 的债务曾是它的 “致命伤”。2020 年全球旅游业停摆时，OYO 一度陷入危机，2020 财年净亏损高达 1312.2 亿卢比（约合人民币 106 亿元），甚至要靠微软 500 万美元的小额投资 “续命”。但到 2024 财年，它用一场 “债务大扫除” 扭转了局面：斥资 1650 亿卢比（约合人民币 134 亿元）回购历史债务，直接削减了 16% 的年度开支，也让财务报表首次呈现出健康的 “盈利态”。
更关键的是，OYO 没有把盈利的钱存起来，而是全部投入到 “破圈” 中。它的收购清单里，既有酒店资产，也有技术公司，每一笔都指向 “摘掉廉价标签”：
- 2019 年 5 月，花 4.15 亿美元收购荷兰度假酒店品牌 Leisure Group，首次切入中高端度假赛道；
- 2019 年 8 月，斥 1.3 亿美元买下拉斯维加斯 “猫头鹰赌场酒店”，试水娱乐住宿场景；
- 2024 年，以 5.25 亿美元全现金交易，从黑石集团手中收购美国经济型连锁酒店 Motel 6 及其高端线 Studio 6—— 这是 OYO 成立以来最大的并购案，直接让它在美国市场拥有了成熟的品牌和客源；
- 就连非酒店资产也没放过：2019 年收购大数据公司 Danamica，掌握地产行业实时定价技术，为酒店运营效率提效。
三、彼得・蒂尔的印度门徒：从倒腾 SIM 卡到 100 亿估值独角兽
OYO 的故事，从一开始就带着 “非典型创业” 的基因 —— 它的创始人阿加瓦尔（Ritesh Agarwal），是传奇投资人彼得・蒂尔亲自选中的 “未来之星”，也是 Figma 创始人迪伦・菲尔德的 “同门学弟”。阿加瓦尔的 “不安分” 从童年就开始了：10 岁接触编程，13 岁下课后背包穿梭在街头，靠倒腾手机 SIM 卡赚钱；15 岁跟着父母参加创业峰会后，更是每周坐火车去德里 “蹭” 创业圈的活动，把 “做生意” 刻进了骨子里。
18 岁是他人生的转折点。彼时他已考上大学，本可以像印度富裕家庭的孩子一样，毕业、留洋、做 IT 精英，但他偷偷报名了 “彼得・蒂尔奖学金”—— 这个要求 “辍学创业” 的项目，当年只录取了他一个印度人。更戏剧性的是，他还没来得及告诉父母，父亲就从报纸上看到了新闻，当天飞抵德里质问他；而他花了一整天，说服父母支持自己 “放弃学业，专心创业”。
最初的 OYO，还叫 Oravel Stays，更像 “小版爱彼迎”：对接小型酒店和旅行者，主打 “找民宿、订早餐旅馆”。但在彼得・蒂尔的指点下，阿加瓦尔迅速改道：把蒂尔奖学金全部投进酒店收购，亲自设计服务标准，甚至自己扛着行李带客人看房 —— 他要做的不是 “中介”，而是 “自己掌控的酒店品牌”。
2013 年 5 月，Oravel Stays 正式更名为 OYO，三个字母取自 “On Your Own”（由你自己），藏着他童年的遗憾：“小时候因为经济压力寄宿亲戚家，永远拿不到遥控器，只能陪他们看肥皂剧。我想让每个人都有‘自己做主’的住宿选择。”
这个带着个人情怀的方向，最终长成了行业巨头：2018 年，OYO 成立 5 年就以 50 亿美元估值拿到软银、红杉印度的 10 亿美元投资，跻身独角兽；2019 年，滴滴、软银再投 16 亿美元，估值一度冲到 100 亿美元。即便 2020 年后因旅游业动荡估值回落至 25 亿美元，它也靠着盈利和债务清零，重新站回了 IPO 的起跑线上。
四、IPO 背后：不止是财富盛宴，更是 “低端赛道” 的逆袭
对 OYO 来说，这次 IPO 远不止 “圈钱” 这么简单。从资本端看，它的底气来自两方面：一是财务数据的好转 ——2024 财年盈利、债务大减，让投资者看到了 “可持续性”；二是大股东软银的力推 —— 持股 47% 的软银，已联合花旗、高盛等顶级投行沟通，而纽约、伦敦、新加坡的投资者给出的反馈一致：“尽快递表”。
但更核心的目的，是 “品牌重塑”。多年来，“廉价酒店” 的标签让 OYO 难以吸引中高端客群，也限制了利润空间。而 IPO 带来的不仅是资金，更是 “公信力”—— 当一家 “50 元酒店公司” 能登陆资本市场，它的品牌调性自然会向 “正规、可靠” 靠拢，为高端品牌 SUNDAY 的扩张铺路。
如今，阿加瓦尔甚至在社交媒体上征集 OYO 母公司的新名字，仿佛在宣告：那个靠低价起家的 OYO 已经过去，新的全球化酒店集团即将登场。
回头看 OYO 的故事，最动人的或许不是它 572 亿的市值，而是它证明了一个被忽视的逻辑：低端赛道从不等于 “低端命运”。就像短视频里的城中村旅馆，有人只看到 “脏乱差”，而 OYO 看到了 “下沉市场的刚需”—— 用标准化整合分散资源，用全球化扩大规模，用并购突破品牌天花板，最终把别人眼中的 “小生意”，做成了全球化的大事业。
当 OYO 在今年 11 月递交 IPO 申请时，或许会让更多人明白：真正的商业机会，往往藏在那些 “不被看好” 的角落。