西贝陷 “贵价争议”：中国消费市场为何对 “高价” 零容忍？

罗永浩与西贝的舆论交锋终于画上句号。表面看，这是西贝一次教科书级的公关失误 —— 在与 “自带流量、擅长舆论博弈” 的罗永浩对垒前，竟未预判对手的战术风格。
罗永浩的 “战斗力” 早已是行业共识，江湖戏称 “踩了屎能让屎后悔”，更有 “罗治翔” 的诨名。与他纠缠，本质上是一场 “不对称博弈”：罗永浩发声无需成本，顶多消耗一瓶矿泉水；而西贝作为拥有数百门店、1.8 万员工的企业，每一次回应都牵动着庞大的运营成本。用 “法拉利与轮椅飙车” 来形容再贴切不过 —— 即便西贝 “赢了”，也只是一场无意义的胜利，反而会持续消耗品牌精力。
但剥开公关争议的外壳，西贝此次危机的根源，从不在罗永浩身上。他更像是一根导火索，虽引发了舆论的 “火花四溅”，却不足以撼动企业根基。真正让西贝陷入被动的，是长期埋藏在品牌内部、未能解决的两大核心矛盾：失控的消费者预期与高企的定价体系。

一、预制菜不是原罪，“预期错位” 才是

“中国消费者不接受预制菜”，这是此次风波中最常见的论调，却与现实严重不符。
若论对预制食品的接受度，中国消费者早已用行动给出答案：方便面常年占据速食市场主流，甘竹牌豆豉鲮鱼罐头是两广人的 “待客好物”，黄桃罐头更是东北人的 “童年疗愈神器”；就连辣条这种预制零食，都能催生出上市企业。说中国人排斥预制菜，不如说 “消费者排斥不好吃的预制菜”。 更准确地说，中国消费者对预制菜的态度是 “口嫌体正直”—— 只要味道过关，接受度从来不是问题。最典型的例子便是肯德基、麦当劳：这两家是公认的 “老牌预制菜连锁”，非特殊情况后厨难见新鲜食材，但消费者从未因 “预制” 质疑它们，反而喊出 “麦门永存”“V 我 50” 的口号。
为何肯德基、麦当劳能 “豁免”？核心在于预期匹配。消费者对它们的定位清晰：“好吃的垃圾食品”，进店就是为了汉堡、炸鸡带来的即时满足感，没人会在麦当劳门口讨论 “健康与否”—— 追求健康的人，自然会转向 Wagas 的轻食沙拉。
中餐连锁的困境恰恰在此：以西贝、老乡鸡为代表的品牌，往往将 “健康”“营养” 作为核心卖点，即便不直接宣传，也会通过产品设计（如 “杂粮主食”“清淡菜品”）暗示这一属性。这种策略本身无可厚非，“健康” 是消费市场的 “政治正确”，西贝也确实凭借这一定位，赢得了大量宝爸宝妈的青睐。
但问题在于，“健康” 标签会推高消费者的预期阈值 —— 他们会默认品牌必须满足 “干净、卫生、新鲜、现做” 的标准。在大众认知里，炸鸡汉堡本就与 “健康” 无关，预制无可厚非；可若主打 “健康中餐”，却端出中央厨房生产的工业化产品，消费者的心理落差便会瞬间转化为负面情绪。
更现实的是，在 2025 年的互联网语境下，“健康” 话题往往不讲 “道理”：即便预制菜符合国家标准，即便中央厨房的标准化能保障卫生，仍有人坚信 “胎里素才健康”“盐能吃但氯化钠有害”。这种认知偏差无法用行业标准反驳，只能靠品牌的 “预期管理” 来规避 —— 而西贝显然在这一步掉了队。

二、高价不是错，“价不配位” 才是致命伤

与 “预期失控” 相伴而生的，是西贝争议不断的定价体系。比起预期落差，过高的价格更能刺痛消费者的神经。
一位深圳网友晒出的外卖订单曾引发热议：胡麻油炒鸡蛋、酥皮肉夹馍、一份杂粮，三道菜总价 52 元。这个价格放在不同场景下，反差感尤为强烈 —— 在武汉，5 元就能买一碗热干面，加卤蛋、干子的牛肉面也不过 20 元，52 元足够买 10 碗热干面，或 3 碗牛肉面。 消费者的质疑很直接：这三道菜凭什么值 52 元？ 要知道，“便宜” 从来都是品牌的 “保护伞”，即便出现问题，也容易获得消费者谅解。最典型的案例是蜜雪冰城：315 期间被曝光使用隔夜柠檬，舆论不仅没有声讨，反而满是体谅 —— 毕竟 4 元一杯的柠檬水，用券后仅 1.6 元，比 2 元的怡宝还便宜，消费者愿意为 “性价比” 包容小瑕疵。
有趣的是，西贝的 “高价” 并非源于 “暴利”。公开数据显示，西贝的净利润率仅 5%，不足行业平均水平的一半；而以 “低价” 著称的蜜雪冰城，净利润率却高达 18.7%。这种反差背后，是经营模式与运营效率的双重差异。
从经营模式看，蜜雪冰城采用 “加盟制”：房租、水电、员工成本全由加盟商承担，品牌只需向门店提供原材料和设备，扩张过程中成本能持续摊薄，利润空间自然扩大。而西贝坚持 “直营制”，所有门店的运营成本都由品牌自行承担，每开一家新店，就要新增一份房租、人力支出，还需投入更多资源进行管理 —— 这种模式虽能保障品牌调性（如好利来靠直营实现了高端化转型），但在市场增速放缓的当下，成本压力会被无限放大。
从运营效率看，餐饮行业的毛利率普遍在 50%-60%，西贝作为头部品牌，毛利率曾超过 70%，但最终净利润率仅 5%，差额全被 “隐性成本” 吞噬：房租、水电、员工薪酬、中央工厂投入、营销费用、管理层待遇、股东分红…… 每一项都是 “吞金兽”，而这一切成本，最终都要靠 370 家门店的营收来覆盖。
更关键的是，成本结构的问题早已有之，但在 “增量时代”，高薪酬能激励员工，高营销能扩大品牌声量，这些都被视为 “积极信号”；可到了 “存量厮杀” 的阶段，高薪酬变成 “成本漏洞”，高营销变成 “自卖自夸”—— 市场环境变了，西贝的成本与定价逻辑，却没能及时跟上。

三、破局之路：向海底捞学 “确定性”，向胖东来学 “安全感”

此次危机，注定成为西贝的 “转型契机”。考虑到直营模式的刚性成本，大幅降价并不现实，西贝唯一的破局点，仍是重新管理消费者预期。而在这方面，海底捞与胖东来早已给出了成熟的答案。
海底捞的核心竞争力，从不是 “火锅有多好吃”，而是 “确定性”—— 从进店引导、用餐服务，到餐后送别，每一个环节都高度标准化；甚至 “吃饭遇到有人过生日” 这种场景，都成了消费者的 “心理预期”。消费者或许不会夸赞海底捞的味道，但会默认 “去海底捞不会失望”—— 这种 “确定性”，正是西贝需要补足的。
胖东来来则用 “服务” 重塑了消费者对 “高价” 的容忍度。事实上，胖东来的部分商品价格高于普通商超，但消费者愿意为其买单：买到残次品，能无理由退换；商品有质量问题，不仅退款还会额外赔偿；甚至能免费帮顾客修鞋、绞裤脚…… 这种 “超预期服务”，让消费者觉得 “多花点钱值得”，也愿意为品牌的 “不完美” 留出包容空间。
回望 2021 年，西贝就曾因 “副总裁暗指月薪 5000 以下不配吃西贝” 引发涨价争议；如今，预制菜风波再次暴露了品牌与消费者的 “预期鸿沟”。 对西贝而言，这场危机不是 “公关事故” 的终点，而是重新审视自身定位的起点 —— 如何在 “直营成本” 与 “消费者预期” 之间找到平衡，如何让 “高价” 匹配 “价值”，才是决定品牌未来的关键。