从 “建议优化” 到 “直接关停”：酒廊退场加速度
最先释放信号的是希尔顿集团。近期，一份未官宣的 “行政酒廊优化通知” 在旗下逸林酒店间流传 —— 集团并未强制要求关闭，而是将决策权交给酒店，核心要求只有一个：“关酒廊可以，但必须给高卡会员提供替代方案”。于是，部分逸林酒店开始在大堂吧或餐厅 “曲线救国”：下午茶时段摆上点心，傍晚 Happy Hour 提供简餐，用碎片化服务勉强维系会员权益。但很少有人注意到，逸林的酒廊本就不是 “必选项”。在全球运营体系中，逸林一直遵循 “物业适配” 原则：空间够、业主认为有价值就开，反之则免。国内市场早已显现端倪，郑州东区逸林、四川广安逸林等新店，即便设计图上标注了酒廊区域，开业后也始终处于 “闲置状态”；北京东三环逸林更因 “没酒廊、没泳池、没浴缸”，被网友调侃为 “三无酒店”。
酒廊的 “中国泡沫”：从溢价神器到成本包袱
行政酒廊的 “退潮”，本质上是一场迟到的 “泡沫破裂”。很少有人知道，这个如今被视为 “高端标配” 的服务，最初只是希尔顿的一次 “局部创新”——1954 年，芝加哥希尔顿将 19 楼改造为行政层，专供高端商务客使用，核心功能是办公与休息，餐饮仅为辅助。80 年代末进入中国后，行政酒廊的定位逐渐走偏。十年前的中国酒店市场，正处于 “疯狂内卷” 期。中高端酒店扎堆开业，竞争进入 “拼配置” 阶段。原本在国际上 “可选配” 的行政酒廊，被国内酒店当成 “高端敲门砖”—— 仿佛没有酒廊，就不配叫中高端酒店。逸林、万怡这类在全球体系中定位 “精选服务”“中高端适配” 的品牌，也纷纷跟风配置酒廊，形成明显的 “超配” 现象。
彼时的酒廊，是酒店与客人的 “双赢道具”：客人花中等价位，就能享受 “专属酒廊” 的高端体验，满足社交场景需求；酒店则靠酒廊刷满好评，吸引复购，甚至借此抬高房价，成为妥妥的 “溢价神器”。但这种平衡，在经济下行与会员 “注水” 的双重冲击下，很快被打破。
首先是运营成本高到离谱。按国际标准，行政酒廊需每天运营 16 小时，至少需要 2.5 名员工轮班，逢餐点还得从餐厅、客房部调人支援，人力成本居高不下。再加上食材采购、区域维护等费用，一个酒廊的月均成本往往超过 10 万元。但与之对应的，是行政楼层低迷的出租率 —— 多数酒店行政房出租率不足普通客房的 60%，仅靠行政房的差价，连酒廊的成本零头都覆盖不了，完全是 “贴钱赚吆喝”。
更核心的矛盾在于中外消费习惯的差异。在欧美市场，行政酒廊是商务人士的 “临时办公室” 和 “轻社交场”，大家喝杯咖啡、处理文件，偶尔与同行交流，餐饮只是辅助；但在中国，Happy Hour 恰好与晚餐时间重叠，消费者更习惯去餐厅吃正餐，对酒廊里的小点心、红酒兴趣寥寥。这就导致酒廊的 “使用价值” 与 “运营投入” 严重不匹配，成为酒店的 “鸡肋”。
告别 “堆料” 时代：酒店业的精准服务转型
当行政酒廊从 “标配” 沦为 “弃子”，背后是整个酒店业的策略转向：从 “什么都要有” 的堆料竞争，转向 “该有什么才给什么” 的精准服务。外资酒店集团早已开始调整布局。希尔顿将硬件条件好的逸林酒店直接升级为 “希尔顿” 主品牌 —— 成都百悦逸林、苏州吴中逸林先后完成升级，借助主品牌的溢价能力覆盖成本；万豪则在万怡之外，强化丽思卡尔顿、瑞吉等顶级品牌的酒廊服务，形成 “高端保留、中端取消” 的分层策略；洲际除了抬高酒廊门槛，还为关闭酒廊的酒店设计了 “补偿方案”：送餐饮券、提供客房内早晚餐、开放免费会议室，用更实用的服务替代 “面子工程”。
消费者的反应也出乎意料。从社交平台的反馈来看，多数用户对 “酒廊取消” 并不反感，甚至觉得 “如释重负”。有网友直言：“以前为了用酒廊特意调整行程，结果人太多体验差，现在换成餐券，直接去餐厅吃饭更自在。” 这种态度背后，是消费者对 “服务价值” 的认知回归 —— 比起 “有酒廊” 的虚名，大家更在意服务是否实用、体验是否舒适。
对酒店业而言，行政酒廊的退场不是服务的退步，而是行业的清醒。过去靠 “堆配置” 吸引客群的模式，早已不适应如今的市场环境。在经济下行期，酒店需要聚焦核心需求：商务客要高效的办公设施、家庭客要舒适的居住空间、度假客要便捷的配套服务。行政酒廊这类 “高投入、低感知” 的项目，自然要让位于更精准的服务。
未来，酒店业的竞争将不再是 “谁的配置更全”，而是 “谁的服务更准”。行政酒廊或许会逐渐成为丽思卡尔顿、柏悦等顶级品牌的 “专属标识”，而中高端品牌则会转向 “小而美” 的服务模式 —— 比如 24 小时前台、灵活的餐饮选择、智能的客房系统。这种分层，既是市场选择的结果，也是酒店业回归商业本质的必然。