一、寒冬全景：从头部闭店到行业萎缩，实体书店的生存危机早已渗透肌理
实体书店的闭店潮，从来不是孤立事件，而是一场席卷全行业的 “集体寒冬”。2024 年，一连串闭店消息刺痛了爱书人的神经：茑屋书店在中国关闭 4 家门店，距离其 2020 年入场时 “千店计划” 的雄心，相去甚远 ——5 年间最高仅 15 家门店的规模，早已宣告 “文化生活空间” 模式在中国的水土不服；西西弗、新华书店、三联书店等连锁品牌也陆续收缩战线；那些藏在老巷、承载城市记忆的独立书店，更是在无人注意的角落悄然退场，成为城市文化版图里消失的注脚。
这场寒冬，甚至蔓延到了产业链上游。2024 年，以凤凰传媒、中南传媒为代表的头部出版上市企业中，超七成营收下滑，近七成净利润缩水，中文在线、荣信文化等企业更是陷入亏损泥潭，全行业毛利率不足 40%。出版端的承压，直接传导至零售端，实体书店的生存空间被进一步挤压。
图书零售市场的大盘数据，更暴露了深层危机。《2024 年图书零售市场趋势洞察报告》显示，全年市场码洋规模 1129 亿元，同比下降 1.52%；若剔除教辅类图书，降幅骤增至 4.83%—— 这意味着，非刚需的文学、学术、文化类图书消费，正以肉眼可见的速度萎缩。从品类结构看，少儿类（28.16%）与教辅类（25.33%）几乎垄断半壁江山，而曾承载文化厚度的文学、学术类图书，占比仅 7%-9%，沦为边缘品类。
更致命的是渠道失衡。2024 年，平台电商（40.9%）、内容电商（30.4%）、垂直电商（14.7%）瓜分了近 86% 的市场份额，实体书店仅分得 14% 的残羹冷炙。更值得注意的是，内容电商中，少儿与教辅类图书占比近 70%—— 这恰好戳中了实体书店的 “软肋”：它们同样依赖教辅类图书（占自身码洋 29.11%）求生，却无力推动其他品类的销售，最终陷入 “越依赖教辅，越失去文化属性；越失去文化属性，越难吸引非刚需读者” 的恶性循环。
就连闭店前的 “最后狂欢”，也逃不开这种困境。成都茑屋书店闭店促销时，读者最先哄抢的仍是童书与文创，而非其主打的人文类书籍。这种 “选择性消费”，恰恰印证了实体书店的尴尬：人们需要的或许只是 “便宜的童书”“好看的文创”，而非 “书店” 本身。
少数读者仍在坚守。他们带着 “守护精神灯塔” 的情怀，愿意为实体书店的全价图书买单，只为让这些空间多存活一天。但情怀终究是小众的 —— 这类消费规模太小，远不足以支撑一家书店的租金、人力等刚性成本。于是，开书店渐渐成了 “用爱发电” 的代名词：经营者做好亏损 3 年、5 年甚至更久的准备，只为在城市里保留一个文化角落。可商业的本质是盈利，只谈情怀不谈生存，注定是一场短暂的理想主义狂欢。
二、困局根源：三个无法回避的 “生存死穴”
实体书店的困境，从来不是单一因素造成的，而是传统商业模式与当代消费生态碰撞后的必然结果。剥开表象，三个核心 “死穴” 清晰浮现。
1. 价格死穴：线上线下的 “鸿沟” 难以逾越
图书定价，是实体书店最无力的痛点。线上渠道凭借规模化采购、低运营成本，早已把折扣压到极致：常规图书 5-7 折销售，大促期间甚至低至 3-4 折；而实体书店受限于高昂的店铺租金（尤其是核心商圈）、人力成本，大多只能按原价售卖，利润空间被压缩至极致。以上海译文出版社的《卡拉马佐夫兄弟》为例：定价 98 元的图书，线上叠加优惠后仅售 38.1 元（约 3.9 折），价差超过 60 元。对理性消费者而言，选择线上购书几乎是必然 —— 同样的书籍，花更少的钱，还能送货上门，实体书店的 “翻阅体验”，在价格面前显得苍白无力。
反观国外市场，这一问题却有不同解法。日本、英国、荷兰等国家普遍实行 “图书定价制”，线上线下同价，部分线上渠道还需额外支付邮费。这种政策保障了实体书店的价格竞争力，也让读者更愿意为线下的阅读体验买单。而国内缺乏类似政策支持，实体书店只能在价格战中被动挨打。
上海书展的案例更具说服力：展期内，多数出版社将书籍降至 5 折，叠加阅读消费券后，部分图书价格甚至低于线上；即便少数书籍价格与线上持平或略高，读者仍争相购买。这说明，不是读者不愿线下消费，而是实体书店的常规价格，始终未能触及读者的心理阈值。
2. 习惯革命：数字化阅读的 “全面围剿”
国民阅读习惯的剧变，给实体书店带来了更根本的冲击。第二十二次全国国民阅读调查数据显示，2024 年我国成年国民数字化阅读接触率高达 80.6%，其中 78.7% 的人通过手机阅读；从时长看，成年人日均手机接触时长 108.76 分钟（较 2023 年增加 2.24 分钟），而阅读纸质图书的时长仅 24.41 分钟 —— 不足手机使用时长的四分之一。“纸质阅读习惯尚未稳固，智能手机时代已全面到来”，这句网友的感慨，道破了现实：当人们可以在手机上碎片化阅读、听书、看电子书时，专门走进书店买一本纸质书的需求，正在被大幅稀释。对多数人而言，纸质书不再是 “阅读的必需品”，而是 “情怀的消费品”，这种定位的转变，直接导致实体书店的核心客群萎缩。
3. 模式陷阱：“书店 +” 救不了实体书店？
为了破局，“书店 +” 模式曾被视为救命稻草 —— 咖啡、文创、文具、展览等非书业务，成了实体书店的标配。可这套模式，最终却陷入了新的困境。首先是 “网红书店” 的昙花一现。南京先锋书店、成都方所书店等凭借设计感空间走红，社交平台的打卡分享带来了海量客流。但热闹背后，是 “打卡≠消费” 的尴尬：多数人进店只为拍一张照片，而非选书购书。南京先锋书店曾因 “打卡人流” 过多，干扰了真正读者的阅读体验，最终不得不拆除标志性门头 —— 这正是 “空间流量” 与 “书店功能” 矛盾的集中爆发。
其次是 “非书业务” 的定价困境。为了覆盖成本，书店的咖啡普遍定价 40 元左右，远高于星巴克等连锁品牌；文创产品也因 “文化溢价”，价格令普通读者望而却步。这种 “高价策略” 导致消费频次极低：顾客往往 “一次性打卡” 后便不再回流，非书业务成了 “一锤子买卖”，无法形成持续盈利。
更核心的矛盾在于 “主业与副业的失衡”：实体书店的核心价值本应是 “书与阅读体验”，却不得不靠非书业务 “输血”；可非书业务的吸引力，又离不开 “书店” 的文化背书 —— 一旦失去书的氛围，书店咖啡与普通咖啡店并无差异。最终形成的循环是：越依赖副业，越难聚焦卖书的核心；若放弃副业，仅靠全价图书，又无法覆盖成本。这个 “生存不等式”，成了实体书店难以挣脱的枷锁。
三、破局之路：不是 “回归卖书”，而是 “回归价值”
当 “书店 +” 模式遇挫，人们开始追问：实体书店是否该回到 “只卖书” 的原点？答案并非绝对 —— 真正的破局，不是固守某一种模式，而是找到 “不可替代的文化价值”。
1. 万圣书园：“纯粹” 的胜利，源于专业壁垒
北京万圣书园，这家经营了 30 余年的书店，给出了 “纯粹卖书” 的可能性。它没有咖啡区，几乎不卖文创，也不刻意营造打卡场景，却凭借 “学术书店” 的清晰定位，成为全国爱书人的 “精神地标”。走进万圣书园，读者能找到市面上少见的学术著作、小众译本，甚至能通过店员的专业推荐，发现 “意料之外” 的好书 —— 这种 “鱼儿回到海里” 的归属感，是线上书店无法提供的。万圣书园的成功，并非偶然。它地处高校聚集区，天然拥有对学术书籍需求旺盛的客群；更重要的是，它建立了 “专业选品” 的壁垒 —— 其每年推出的书单排行榜册，即便定价 35 元，仍有大量读者愿意为这份 “专业筛选” 买单。这种 “以书为核心” 的价值，恰恰戳中了细分客群的痛点：对真正的读者而言，“找到好书” 比 “喝杯好咖啡” 更重要。
当然，万圣书园的模式难以复制 —— 它依赖特定的客群、长期积累的选品能力，但它的核心启示却极具普适性：实体书店的生存，不取决于 “卖不卖咖啡”，而取决于 “能否提供线上无法替代的价值”。
2. 垂直书店：“小而专” 的突围，精准捕捉细分需求
与万圣书园的 “大而专” 不同，一批 “小而专” 的垂直书店，正在开辟新的赛道。它们不再试图覆盖所有读者，而是聚焦某一细分领域：有的专注儿童绘本，提供亲子阅读空间、绘本课程；有的主打女性主义书籍，定期举办女性主题沙龙；有的深耕推理小说，聚集了一批 “推理迷” 社群。这些垂直书店的逻辑很清晰：放弃 “大而全” 的流量思维，转向 “小而专” 的价值思维。以儿童绘本书店为例，它主动放弃了成人读者，却通过 “绘本借阅 + 亲子活动 + 家长课堂” 的组合服务，深度绑定亲子家庭 —— 家长愿意为孩子的阅读体验付费，也愿意参与书店组织的活动，这种 “高频互动 + 精准需求”，让书店形成了稳定的复购与社群粘性。
这种转型，本质上是对 “书店功能” 的重新定义：实体书店不再是单纯的 “卖书场所”，而是 “特定人群的文化社群空间”。它的价值，从 “传递书籍” 延伸到 “连接同好”，这种 “社群属性”，成了线上书店难以逾越的壁垒。
3. 茑屋的启示：不是 “复制模式”，而是 “洞察用户”
茑屋书店在日本的成功，曾让中国市场寄予厚望。但其创始人增田宗昭的初衷，并非 “打造网红空间”，而是源于一个朴素的愿望：“如果能在景色优美的咖啡厅，一边喝咖啡，一边读书，那该有多好啊”。这种对 “美好生活方式” 的洞察，才是茑屋成功的核心 —— 它不是简单的 “书店 + 咖啡”，而是通过 “书、咖啡、生活好物” 的组合，满足了人们对 “慢生活” 的向往。可茑屋中国的失败，恰恰在于忽视了这种 “用户洞察”：它复制了日本茑屋的空间设计、业态组合，却未能理解中国消费者的真实需求 —— 日本消费者愿意为 “文化氛围” 买单，而中国消费者更在意 “性价比”；日本有 “图书定价制” 保障价格竞争力，中国却没有。最终，茑屋中国成了 “精致的空壳”，未能触达用户的核心需求。
增田宗昭曾说：“店铺是因顾客而存在，盈利只是自然的结果”。这句话点破了实体书店的破局关键：无论是万圣书园的 “纯粹专业”，还是垂直书店的 “小而专”，抑或是日本茑屋的 “生活方式”，成功的核心从来不是某一种固定模式，而是 “基于用户洞察的价值创新”。
结语：书店的未来，是 “有书的文化场”
上海书展的热闹与茑屋闭店的冷清，看似矛盾，实则指向同一个答案：实体书店从未被 “需求抛弃”，而是被 “落后的价值供给” 困住。读者需要的，不是 “卖书的空间”，而是 “有书的文化场”—— 这个场域里，既可以有万圣书园的 “学术深度”，也可以有垂直书店的 “社群温度”，还可以有 “书店 + 咖啡” 的 “生活氛围”。未来的实体书店，不必纠结于 “是否回归卖书”，也不必盲目跟风 “书店 +” 模式。真正的生存路径，在于精准回答一个问题：“我能为哪群人，提供什么样的、线上无法替代的价值？” 无论是专业的选品、深度的社群，还是独特的体验，只要能抓住这个核心，实体书店就能在喧嚣的时代里，找到属于自己的一席之地。
毕竟，人们对纸质书的眷恋、对文化空间的渴望，从未消失 —— 它们只是在等待，一个真正懂用户的书店，前来承接。