在漫长的组织演进史中，企业是相对晚近的产物。通常认为，1602 年荷兰东印度公司的成立，标志着现代意义上的企业正式登上历史舞台。尽管历史短暂，企业却凭借其独特的制度优势，迅速成为驱动经济增长、改善社会福利的微观基石。而在企业发展进程中，管理者始终扮演着不可或缺的核心角色，支撑着组织的高效运转。
一、“无老板” 叙事的兴起与幻象：扁平化不等于无管理
自上世纪末起，“无老板公司” 的理念开始在商业领域蔓延，从影视创作、商业书籍到企业实践，“去管理层化” 逐渐成为一种潮流化的叙事。这种叙事以 “雇员赋权”“组织扁平化” 为核心，将 “创新”“灵活”“员工自主” 等极具吸引力的标签与之绑定，同时有意无意地将科层制描绘成 “僵化”“守旧”“压抑创造力” 的代名词。在这一叙事逻辑中，“扁平化” 与 “无老板” 被画上了等号。许多管理类书籍宣称，只要效仿威尔乌（Valve）、声破天（Spotify）、美捷步（Zappos）等所谓 “明星企业” 的扁平架构，就能自动消除官僚主义、弱化管理控制，让员工自然获得自主权与成就感。但《管理者为何重要：无老板公司的险境》作者尼古莱・J. 福斯与彼得・G. 克莱因通过深入的案例分析，揭示了这一叙事的片面性 —— 扁平化仅是特定场景下的组织选择，而非 “无老板” 的代名词，那些被推崇的 “无老板企业”，实则仍保留着科层制的核心特征，甚至存在权力更集中的现象。
《管理者为何重要：无老板公司的险境》
[丹]尼古莱·J.福斯、[美]彼得·G.克莱因 著，熊越、张宽 译
新民说|广西师范大学出版社，2025年8月
（一）“最终裁决者” 从未消失，权力集中度可能反升
所谓的 “无老板公司”，几乎都存在一个隐形的 “权力核心”—— 要么是单个决策者，要么是小型决策团体，承担着最终裁决责任。扁平化确实可能减少中层管理岗位，将部分权力下放给普通员工，但另一部分原本属于中层的权力，并未消失，而是悄然向核心决策者转移。从实际效果来看，这类企业的权力集中度不仅没有降低，反而可能因层级减少、决策链条缩短而进一步提升。（二）中层管理者以 “隐形形式” 存在，权力真空催生小团体
即便企业表面撤销了中层管理职位，对协调、合作与决策的需求，仍会在组织内部催生 “非正式权力中心”。擅长社交、沟通能力强的员工往往会成为小团体的核心，承担起原本中层管理者的部分职能。例如，部分 “无老板企业” 推行 “同事互评与绩效挂钩” 制度，但这种模式本质上仍是一种管理控制，且更容易引发员工间的利益矛盾 —— 试问，有多少员工真正愿意将自己的工作评价权完全交给同事？（三）扁平架构的设计依赖管理者，初始规则仍是科层制的产物
即便某些企业实现了高度扁平化，且不存在明显的 “核心裁决者” 或 “隐形小团体”，其组织架构与运行规则的设计，仍离不开管理者的主导。以维基百科为例，其开放式协作模式看似 “无管理”，但底层代码的编写、内容审核规则的制定、运行机制的搭建，都是由核心团队（本质上的 “管理者”）预先设计的。没有这些基于科层逻辑的初始设定，开放式协作便无从谈起。
二、科层制的再认知：打破 “守旧” 标签，重估其适应性与效率
在 “无老板” 叙事的渲染下，科层制被塑造成 “无法应对时代变化” 的 “笨拙巨人”。支持者认为，信息技术革命已彻底改变了商业环境，科层制的垂直管理结构难以适应快速变化的市场，且科斯、威廉姆森等学者对科层制的辩护，均产生于信息技术革命之前 —— 当时企业需要通过内部科层降低市场交易成本，而如今外部交易成本因技术进步大幅下降，科层制的存在已失去 “正当性”。但福斯与克莱因通过重构理论逻辑、解读经典案例，对这一观点提出了反驳：科层制并非 “守旧” 的代名词，其在信息处理、适应变化、推动创新等方面，仍具备扁平化组织难以替代的优势。
（一）科层制的信息处理能力不逊于扁平化，且更适配决策需求
没有证据表明科层制在信息收集与处理上 “系统性落后” 于扁平化组织。为应对外部变化，企业确实需要向一线人员授权，让其快速捕捉市场信息，但信息的筛选、整合、传递以及基于信息的决策，仍需科层制提供的结构化保障。尽管科层制的信息流动速度可能慢于扁平化组织，但从 “辅助协调合作”“支撑科学决策” 的目标来看，科层制的信息传递更具准确性与针对性，反而更高效。（二）信息技术同时降低企业内外部交易成本，科层制的适用范围反而扩大
“外部交易成本下降导致科层制失效” 的观点，忽略了一个关键事实：信息技术在降低市场交易成本的同时，也大幅降低了企业内部的协调成本。这意味着，原本因内部协调成本过高而只能依赖市场机制的经济活动，如今可以被整合到企业内部，通过科层制进行管理。科层制不仅没有被时代淘汰，反而因内部成本的降低，获得了更广阔的应用空间。（三）科层制诞生于变革期、发展于动荡期，具备强大适应性
历史进一步证明了科层制的适应性：现代科层制组织恰恰诞生于 19 世纪中叶至一战前的 “技术变革浪潮期”，并在一战后 “全球动荡与快速变化期” 实现广泛传播。这说明，科层制从诞生之初，就具备应对变化、适应动荡的能力，而非 “无法应对变革” 的僵化体系。（四）科层制不抵制创新，反而通过分工提升创新质量
“扁平化更利于创新” 的认知也存在偏差。扁平化组织可能因员工自主权高、沟通成本低，产生更多创意，但创意不等于创新 —— 从创意到落地，需要资源整合、风险控制、流程推进等系统性能力。科层制通过明确的分工、专业化的管理，能够更高效地筛选优质创意、调配资源、推进项目，在创新质量与落地效率上，反而比扁平化组织更具优势。
三、管理者的核心价值：打开企业 “黑箱”，平衡稳定与灵活
《管理者为何重要》虽语言通俗，却蕴含深厚的理论底蕴。对于关注经济学与管理学前沿的专业读者而言，本书的价值不仅在于反驳 “无老板” 叙事，更在于通过引入奥地利学派的 “企业家精神理论”，尝试打开企业理论中的 “黑箱”—— 传统制度经济学（如产权经济学、交易成本经济学）虽能解释 “企业该如何组建”，却无法回答 “企业为何能行动”，仿佛企业是能自动对成本与激励做出反应的 “机器”。而福斯与克莱因则指出，管理者的 “企业家才能”，才是驱动企业行动的核心动力。在人工智能时代，外部环境变化将愈发剧烈，对企业协调、合作、决策的速度与精度要求也会更高。此时，科层制的优势不仅没有弱化，反而因管理者的重要性提升而更加凸显 —— 科层制的本质，是 “管理分工” 与 “动态调整” 的结合，而管理者正是这一体系的核心执行者。
（一）科层制通过 “管理分工” 提升效率，管理者是专业化的 “协调者”
福斯与克莱因将 “企业家才能” 视为一种生产要素，而管理行为就是这种要素的直接产出，且管理作为 “中间品”，需要投入企业生产流程。与所有生产活动一样，管理的效率也能通过 “专业化分工” 提升 —— 科层制将 “协调、合作、决策” 等管理职能，赋予具备比较优势的管理者，让其专注于这类核心任务，普通员工则专注于具体业务。这种分工模式，是科层制效率的核心来源，也是人工智能时代企业应对复杂挑战的关键支撑。（二）科层制通过 “动态授权” 实现灵活调整，管理者是 “平衡者”
人工智能时代的外部环境瞬息万变，最佳管理模式、强度与风格也需随之调整，“动态授权” 成为企业应对变化的重要手段。所谓 “动态授权”，即组织内的 “角色与职责根据需求快速调动，员工的决策可能被推翻，责任也可能被重新分配”。在这一过程中，管理者扮演着 “平衡者” 的角色：通过动态授权，在 “组织稳定” 与 “市场灵活” 之间找到最优平衡点，实现高效的协调与决策。值得注意的是，扁平化组织的存在，恰恰证明了管理者的重要性 —— 扁平化的核心是 “授权”，而 “授权” 本身就是管理者行使权威的过程。没有管理者的主动设计与推动，扁平化架构无法落地；没有管理者的动态调整，扁平化很容易走向 “僵化”（如过度授权导致决策混乱，或授权不足仍等同于传统管理）。从这一角度看，科层制反而因 “动态授权” 具备了灵活性，极端扁平化则可能因缺乏统一协调而陷入僵化。
（三）管理者是连接组织与市场的 “纽结”
归根结底，组织（无论是科层制还是扁平化）只是一种 “静态架构”，只有通过管理者的行动，才能转化为 “动态的生产能力”。在人工智能时代，管理者不仅是企业内部的 “协调者” 与 “平衡者”，更是连接企业组织与外部市场的 “关键纽结”—— 他们需要敏锐捕捉市场变化，将外部需求转化为内部行动，同时将内部能力与外部资源对接，实现企业与市场的协同发展。
四、理论根基：多学科视角下的论证支撑
《管理者为何重要》的论证并非空中楼阁，而是建立在对经济学、管理学经典理论的重构与拓展之上。除了引用科斯、德姆塞茨、张五常、威廉姆森等学者的研究成果，本书的核心观点还融合了多个理论分支的洞见：
- 企业家精神理论：本书关于 “管理者核心作用” 的论述，脱胎于作者对 “基于判断的企业家精神” 的研究 —— 管理者的决策不是对成本与激励的机械反应，而是基于专业判断的创造性行动。
- 剩余控制权理论：对 “动态授权” 的分析，吸收了格罗斯曼、哈特、莫尔关于 “剩余控制权” 的研究，指出管理者通过掌握剩余控制权，才能实现对组织的动态调整。
- 组织演化理论：关于 “企业家成功与运气的关系”，可追溯至组织理论中 “自然选择学派”（尼尔森、温特等）与 “管理决策学派”（威廉姆森等）的争论，进一步佐证了管理者判断的重要性。
- 非正式制度理论：对 “非正式权威关系” 的探讨，与诺斯等人关于 “非正式制度” 的研究一脉相承，说明即便在扁平化组织中，非正式的管理秩序仍需管理者引导。